73 условия для разработки и осуществления единой политики, концентрации в необходимые моменты на решающем направлении всех ресурсов организации. Вместе с тем, наличие большого числа уровней управления приводит к(■ тому, что нижестоящие уровни жестко зависят от вышестоящих и не обладают достаточной свободой действий. Иными словами, имеет место неразвитость горизонтальных связей между подразделениями, преобладание вертикальных связей, высокая централизация принятия управленческих решений, чрезмерная замкнутость структурных подразделений на первых руководителях, что приводит к их перегруженности, концентрации на решении оперативных, а не стратегических задач, высокой степени сложности обмена информации между управлениями, отделами, неоправданно длительными сроками разработки и принятия управленческих решений и, как следствие, инертности и негибкости менеджмента в плане реагирования на изменения внешней среды. 3) В области механизма управления как наиболее активной части системы менеджмента, во многом предопределяющего эффективность управления сложно построенной организации, можно констатировать неэффективность применяемых рычагов и методов воздействия. В современных условиях справедливое вознаграждение за труд рассматривается не только как приоритетное условие обеспечения воспроизводства рабочей силы, но и как фактор трудовой мотивации, благодаря которому повышается качество рабочей силы, в целом, развиваются более высокие человеческие потребности. Однако сложившаяся в настоящее время на предприятиях энергетического комплекса (особенно на уровне производства) система мотивации труда не обеспечивает удовлетворенность большого числа работников уровнем и порядком оплаты труда, которая зачастую учитывает только требования выработки норм, квалификацию и должность, а не реальную работу, не выводя из тени скрытые трудозатраты. Главным инструментом управления персоналом, по-прежнему, служит угроза увольнения. И хотя в отрасли уже в течение пяти лет нет длительных задержек выплаты заработной платы, текучесть кадров в корпорации остается высокой. Менеджеры должны учитывать, что механизм управления, как наиболее активная часть системы менеджмента, должен базироваться не только на традиционных экономических методах воздействия, рассматриваемых лишь в контексте премирования, систем оплаты труда. Для обеспечения социальных результатов принимаемых управленческих решений необходимо более широкое использование социально-ориентированных рычагов, призванных обеспечить высокое качество трудовой жизни работников, их мотивацию к |
69 Кроме того, руководителям машиностроительных предприятий необходимо помнить, что все знания рано или поздно устаревают и для их постоянного обновления необходимо повышение квалификации и переподготовка работников. Однако, в настоящее время, позицию предприятий в этом отношении можно охарактеризовать как недостаточно активную. Так, например, опыт проведения практических занятий в рамках Президентской программы по подготовке управленческих кадров РФ позволил автору сделать вывод, о том, что на протяжении двух лет (2003-2005 г.г.) ее слушателями в основном являлись работники строительных, банковских и др. рыночноориентированных структур, функционирующих в условиях жесткой конкурентной среды. Представителей машиностроительных предприятий, проходивших обучение в рамках указанной программы, не было ни одного. Более того, как показывает практика деятельности ряда кафедр, на все предложения по бизнес-образованию со стороны Тюменского государственного нефтегазового университета машиностроительные предприятия не реагируют. Такую позицию руководства машиностроительных организаций, с одной стороны, можно объяснить нежеланием траты дополнительных денежных средств, а с другой внутренними психологическими установками управленцев, не желающих в результате оказаться «в тени» более обученных сотрудников. • несовершенство организационного построения. Линейнофункциональный тип структуры управления, характерный для большинства предприятий машиностроительной отрасли, создает достаточно благоприятные условия для разработки и осуществления единой политики, концентрации в необходимые моменты на решающем направлении всех ресурсов организации. Вместе с тем, наличие большого числа уровней управления приводят к тому, что нижестоящие уровни жестко зависят от вышестоящих и не обладают достаточной свободой действий. Иными словами, имеют место неразвитость горизонтальных связей между подразделениями, преобладание вертикальных связей, высокая централизация принятия управленческих решений, чрезмерная замкнутость структурных подразделений на первых руководителях, что приводит к их перегруженности, концентрации на решении оперативных, а не 70 стратегических задач, высокой степени сложности обмена информации между отделами, неоправданно длительным срокам разработки и принятия управленческих решений и, как следствие, инертности и негибкости менеджмента машиностроительных организаций в плане реагирования на изменения внешней среды; 2) в области механизма менеджмента как наиболее активной части системы управления, во многом предопределяющего эффективность менеджмента сложнопостроенной организации, можно констатировать неэффективность применяемых рычагов и методов воздействия. В современных условиях справедливое вознаграждение за труд рассматривается не только как приоритетное условие обеспечения воспроизводства рабочей силы, но и как фактор трудовой мотивации, благодаря которому повышается качество рабочей силы в целом, развиваются более высокие человеческие потребности [53]. Однако сложившаяся в настоящее время на машиностроительных предприятиях система мотивации труда не обеспечивает удовлетворенность большого числа работников уровнем и порядком оплаты труда, который зачастую учитывают только требования выработки норм, квалификацию и должность, а не реальную работу, не выводя из тени скрытые трудозатраты. Главным инструментом управления персоналом служит угроза увольнения. На ряде машиностроительных предприятий имеют место длительные задержки заработной платы, в результате чего снижается и без того низкая мотивация работников к труду, растет текучесть кадров. Менеджеры машиностроительных организаций должны учитывать, что механизм управления, как наиболее активная часть системы менеджмента, должен базироваться не только на традиционных экономических методах воздействия, рассматриваемых лишь в контексте премирования, систем оплаты труда. Для обеспечения социальных результатов принимаемых управленческих решений необходимо более широкое использование социальноориентированных рычагов, призванных обеспечить высокое качество трудовой жизни работников, их мотивацию к высокопроизводительному, творческому труду. В этой связи особо актуализируется потребность в более активном ис |