|
83 Первая это «минимизация потерь». Данная стратегия не предполагает активных действий по преумножению ресурсов (материальных, технических, технологических), управленческий интерес сосредоточен на перераспределении благ, что ведет к нарастанию разобщенности коллектива, снижению требований к дисциплине труда и качеству продукции. Информирование работников при стратегии «минимизации потерь» минимально. Стратегия «максимизации приобретений» предполагает активный поиск проектов развития, наращивание конкурентных ресурсов. В этом случае ключевая роль принадлежит собственнику, менеджменту, либо иному представителю вертикали власти. Ставка в ее рамках делается на качество и экономию, повышаются требования к трудовой и технологической дисциплине. Правила трудовых отношений должны быть более четкими, конкретными, ясными. В этих условиях возрастает контроль их соблюдения, становится более эффективной система управления стимулирования, депримирования. Повышается значимость информирования работников, когда руководство начинает видеть в работниках контрагентов. Таблица 2.4 Обобщенные результаты анализа внутренней среды предприятий ОАО «ТГК № 6» Сильные стороны Слабые стороны • Линейно-функциональный тип организационной структуры управления, обеспечивающий благоприятные условия для разработки и осуществления единой технической, производственной и сбытовой политики, концентрации в необходимые моменты на решающем направлении всех ресурсов корпорации; • Высокий профессионализм и квалификация кадров, имеющих достаточно длительный стаж работы на производстве; • Закрепление ключевых операций производственного процесса в нормы, стандарты и правила на основе современных информационных технологий; • Наличие нормативнорегламентирующей базы по использованию средств и предметов труда; • Близость предприятий корпорации к системе образовательных учреждений в регионах расположенных в зонах ответственности Общества; • Ориентация на нужды потребителей при формировании производственной политики • Высокая степень централизации управления; • Низкая степень интеграции организационных звеньев системы управления; • Длительность процессов координации и согласования решений на различных уровнях; • Неразвитость организационных коммуникаций. • Отсутствие единой информационной системы управления; • Недостаточная квалификация менеджеров среднего звена; • Бюрократический стиль управления; • Дублирование отдельных функций управления; • Большая численность управленческого персонала; • Сложность координации деятельности структурных подразделений исполнительного аппарата; • Неразвитость организационной (корпоративной) культуры; • Неразвитость горизонтальной интеграции деятельности; • Неразвитость системы логистики; • Низкий уровень загрузки производственных мощностей; • Низкая производительность труда; • Высокая текучесть кадров; • Недостаточная заинтересованность сотрудников в конечных результатах деятельности Корпорации (предприятия); • Отсутствие системы менеджмента качества; • Низкий уровень инновационной активности персонала; • Высокий уровень сопротивления организационным нововведениям. |
81 Результаты PEST-анализа позволили вывод о крайне негативном характере влияния внешней среды на деятельность машиностроительных предприятий на макрои мезоуровне. Это подтверждает итоговая балльная оценка, составившая -38 и -28 баллов соответственно. Самое негативное влияние на деятельность организаций рассматриваемого профиля оказывают экономические факторы (-14 и -6 баллов); далее по степени убывания следуют технологические (-11 баллов), политические (-8 и -5 баллов) и социальные факторы (5 и -6 баллов). Метод SWOT-анализа является широко признанным подходом, позволяющим провести комплексное изучение макрои микро-среды. Применяя его, можно установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними возможностями и организациями. Методология SWOT позволяет очертить поле возможных стратегических решений и осуществить предварительный выбор стратегии организации (рис. 2.4, табл. 2.4.). По мнению ряда исследователей, в современных условиях существуют две принципиальных различных стратегии выживания предприятий машиностроения. Первая это «минимизация потерь». Данная стратегия не предполагает активных действий по преумножению ресурсов (материальных, технических, технологических), управленческий интерес сосредоточен на перераспределении благ, что ведет к нарастанию разобщенности коллектива, снижению требований к дисциплине труда и качеству продукции. Информационное обеспечение работников при стратегии «минимизации потерь» минимально [79]. Стратегия «максимизации приобретений» предполагает активный поиск заказов, наращивание конкурентных ресурсов. В этом случае ключевая роль принадлежит собственнику, директору, либо иному представителю вертикали власти. Ставка в ее рамках делается на качество и экономию, повышаются требования к трудовой и технологической дисциплине. Правила трудовых отношений должны быть более четкими, конкретными, ясными. В этих условиях возрастает контроль их соблюдения, становится более действенной система 82 Таблица 2.4. Обобщение результатов анализа внутренней среды Сильные стороны Слабые стороны • Линейно-функциональный тип структуры управления, обеспечивающий благоприятные условия для разработки и осуществления единой технической, производственной и сбытовой политики, концентрации в необходимые моменты на решающем направлении всех ресурсов организации. • Высокий профессионализм и квалификация кадров, имеющий длительный стаж работы на производстве. • Закрепление отдельных операций производственного процесса за строго определенными рабочими местами, оборудованием. • Наличие нормативной базы, регламентирующей использование средств и предметов труда. • Близость к системе образовательных учреждений, осуществляющих подготовку специалистов в машиностроительной отрасли • Ориентация на нужды потребителей при формировании ассортиментной политики. • Участие в выставках, ярмарках с целью симулирования продаж машиностроительной продукции • Высокая степень централизации управления. • Низкая степень интеграции организационных звеньев. • Длительность координации и согласования решений на различных уровнях. • Неразвитость организационных коммуникаций. • Отсутствие единой информационной системы управления. • Отсутствие системы стратегического планирования. • Недостаточная квалификация управленческих кадров. • Бюрократический стиль управления. • Дублирование отдельных функций управления. • Длительность прохождения информации между уровнями управления, и как следствие ее искажение. • Конфликт интересов различных подразделений. • Несоблюдение норм управляемости. • Сложность координации деятельности структурных подразделений. • Неразвитость организационной культуры. • Неразвитость вертикальной и горизонтальной интеграции деятельности • Слабая степень использования научных методов в вопросах управления запасами, складским хозяйством. • Высокий износ основных фондов. • Технологическая отсталость производства. • Низкий уровень загрузки производственных мощностей. • Низкий уровень специализации производства. • Низкая производительность труда. • Недостаточно высокое качество производимого оборудования. • Высокий средний возраст работников. • Недостаточная эффективность применяемых рычагов и инструментов мотивации персонала. • Низкая степень удовлетворенности трудом. • Высокая текучесть кадров. • Низкая квалификация рабочих. • Отсутствие системы адаптации молодых специалистов. • Недостаточная заинтересованность сотрудников в конечных результатах деятельности предприятия. • Пассивная кадровая политика. • Недостаточность средств, вкладываемых на развитие НИОКР. • Низкий уровень инновационной активности персонала. • Высокий уровень сопротивления организационным нововведениям. • Отсутствие комплексной системы послепродажного обслуживания |