|
84 Ориентируясь на результаты проведенного стратегического анализа макрои микросреды, можно заключить, что стратегия развития для большинства предприятий ОАО РАО «ЕЭС России» должна быть комбинированной, сочетающей в себе ключевые положения стратегий «максимизации приобретений» и сфокусированной дифференциации, предусматривающей приоритетную концентрацию усилий на наиболее полном удовлетворении потребностей потребителей в высококачественной работе энергокомпаний. Сильные стороны: • Мощности ОАО «ТГК-6» расположены в центрах тепловых Возможности: Потенциал увеличения выручки на рынке электроэнергии, прежде всего за счет существенного роста цены на электроэнергию в свободном секторе оптового рынка, повышения эффективности работы на спотовом и балансирующем рынке, а также за счет высокой емкости рынка дополнительного электроэнергии Получение дохода от участия в розничном рынке электроэнергии в части потребителей на шинах генераторного напряжения электростанций («обход» сетевого тарифа и платы инфраструктурных организаций) Существенное увеличение объема отпуска тепловой естественного теплопотребления, неэффективных энергии за счет роста замещения источников и возврата, ранее утерянных промышленных потребителей в случае благоприятной тарифной политики Развитие ко-генерации на базовой части тепловой нагрузки — обеспечение роста конкурентоспособной выработки электроэнергии Диверсификация топливного баланса за счет использования утилизационных видов топлива Повышение эффективности финансирования деятельности за счет привлечения на выгодных условиях с рынка капитала (IPO, выпуск облигаций, проектное финансирование) • Возможности увеличения капитализации после выхода на публичные рынки капитала в связи с трансформацией структуры капитала Угрозы: Риск замещения конденсационной выработки в рынке, связанный с высокой долей неконкурентоспособной выработки ОАО «ТГК-6» и неблагоприятными для ОАО «ТГК-6» внешними условиями высоким уровнем конкуренции, наличием мощностей ГРЭС в резервов среднесрочной перспективе, планированием вводов эффективных мощностей ГРЭС, АЭС и ГЭС, а также развитой сетевой инфраструктурой в регионах расположения электростанций ОАО «ТГК-6» Потеря промышленных потребителей тепловой энергии из-за завышенного тарифа вследствие наличия субсидирования • Снижение вследствие перекрестного прибыли (убытки) существенного превышения темпа роста цены на топливо над темпом роста тарифа на тепловую и электрическую энергию Ограничения на поставку газа в регионах ОАО «ТГК-6», и, как следствие недостаточность газа для обеспечения роста отпуска энергии необходимость перехода источники топлива на другие Стратегия развития рынка: Переход от «сбыта к продажам» индивидуальных подход к крупным Стратегия стабилизации: • Обеспечение конкурентоспособной себестоимости |
84 стимулирования и штрафов. Повышается значимость информационного обеспечения работников, когда руководство начинает видеть в работниках контрагентов [79]. Ориентируясь на мнение исследоваталей и результаты проведенного стратегического анализа макрои микросреды, можно заключить, что стратегия развития для большинства машиностроительных предприятий Тюменской области должна быть комбинированной, сочетающей в себе ключевые положения стратегий «максимизации приобретений» и сфокусированной дифференциации, предусматривающей приоритетную концентрацию усилий на наиболее полном удовлетворении потребностей потребителей в высококачественном оборудовании. Ключевым моментом предлагаемой стратегии является проведение активной инновационной политики, предусматривающей внедрение инноваций в различных сферах их системы управления и имеющих серьезные социальные последствия для организаций рассматриваемой отрасли. Однако если проводить анализ ситуации в целом, то можно заключить, что для России в целом характерен низкий уровень предпринимательской активности в области инноваций. В отечественной промышленности доля инновационно активных предприятий не достигает и 10%. Для сравнения аналогичный показатель в ЕС 50%, в США 70%. Только 9% промышленных предприятий УрФО занимаются инновационной деятельностью. При этом на долю инновационной продукции, выпускаемой в округе, приходится меньше 4% от общего объема. И это, несмотря на то, на территории УрФО сохранилась развитая система научно-исследовательских центров: 260 организаций, в том числе 30 академических институтов [16,25]. Более активному практическому распространению инноваций в машиностроении мешает ряд следующих проблем: • низкий уровень управленческой культуры в России в целом. Перед Россией и мировым сообществом стоит крупная проблема, масштабы которой сегодня явно не осознаны до конца необходимо создание инновационной парадигмы социального управления, обеспечивающей формирование менеджеров, являющихся генераторами новых идей, реально умеющих во |