|
86 • Избыточный резерв тепловых мощностей (49% установленной мощности), связанный в т.ч. с существенно завышенными договорными нагрузками (по сравнению с фактическим максимумом нагрузки), что приводит к дополнительным издержкам • Низкий КИУМ 46% по электрической мощности и 22% по тепловой мощности, что обусловлено сезонностью нагрузки и избыточным резервом мощностей • Неконкурентоспособный тариф на тепловую энергию для промышленных потребителей, в связи с субсидированием коммунальных потребителей и субсидированием неэффективных собственных источников в других тепловых узлах • Отсутствие контроля над тепловыми сетями, что приводит к завышению транспортной составляющей конечного тарифа коммунальных потребителей за счет тарифа генерации • Высокая доля газа в топливном балансе (87%), что приводит к зависимости от поставщиков газа и ограничению на развитие мощностей • Холдинговая структура традиционно приводит к более высокой оценке рисковой ставки участниками рынка капитала, в первую очередь за счет того, что акционеры не имеют возможности контроля деятельности дочерних обществ, в которых сконцентрированы все основные активы Многоуровневая система управления и отсутствие сквозного подчинения приводит к замедлению принятия и реализации управленческих решений и также повышает оценку рисковой ставки Компании участниками рынка капитала___________________________________________________________________________________ Рис.2.4. SWOT-aнaлиз деятельности ОАО «ТГК-6» Ключевым моментом предлагаемой стратегии является проведение активной инновационной политики, предусматривающей внедрение инновационных процессов в различных сферах их системы управления и |
84 стимулирования и штрафов. Повышается значимость информационного обеспечения работников, когда руководство начинает видеть в работниках контрагентов [79]. Ориентируясь на мнение исследоваталей и результаты проведенного стратегического анализа макрои микросреды, можно заключить, что стратегия развития для большинства машиностроительных предприятий Тюменской области должна быть комбинированной, сочетающей в себе ключевые положения стратегий «максимизации приобретений» и сфокусированной дифференциации, предусматривающей приоритетную концентрацию усилий на наиболее полном удовлетворении потребностей потребителей в высококачественном оборудовании. Ключевым моментом предлагаемой стратегии является проведение активной инновационной политики, предусматривающей внедрение инноваций в различных сферах их системы управления и имеющих серьезные социальные последствия для организаций рассматриваемой отрасли. Однако если проводить анализ ситуации в целом, то можно заключить, что для России в целом характерен низкий уровень предпринимательской активности в области инноваций. В отечественной промышленности доля инновационно активных предприятий не достигает и 10%. Для сравнения аналогичный показатель в ЕС 50%, в США 70%. Только 9% промышленных предприятий УрФО занимаются инновационной деятельностью. При этом на долю инновационной продукции, выпускаемой в округе, приходится меньше 4% от общего объема. И это, несмотря на то, на территории УрФО сохранилась развитая система научно-исследовательских центров: 260 организаций, в том числе 30 академических институтов [16,25]. Более активному практическому распространению инноваций в машиностроении мешает ряд следующих проблем: • низкий уровень управленческой культуры в России в целом. Перед Россией и мировым сообществом стоит крупная проблема, масштабы которой сегодня явно не осознаны до конца необходимо создание инновационной парадигмы социального управления, обеспечивающей формирование менеджеров, являющихся генераторами новых идей, реально умеющих во |