|
99 В соответствии с предложенным алгоритмом, следует отметить, что изменение поведения в рамках социально-экономических преобразований сопровождалось корректировкой целевых задач и стратегических ориентиров. Так, до 1995 г. основной задачей производственных объединений и предприятий реального сектора экономики, в т.ч. и энергетического комплекса являлось увеличение объема используемых ресурсов, а также сохранение имеющихся технологических связей и трудового коллектива. В период с 1995 по 1999 гг. главной целью предприятий стала финансовая стабилизация и снижение уровня издержек. В 1999 г. приоритеты улучшения финансового состояния и объемных физических показателей, все еще оставался весомым. В современных условиях главной целью наиболее динамично развивающихся предприятий энергохолдинга РАО «ЕЭС России», определяющей их стратегические ориентиры, является сохранение кадрового «ядра», обеспечение более высокого уровня конкурентоспособности, улучшение состояния материально-технической базы, рост социальной ответственности бизнеса. В период рыночных реформ многие предприятия реализовали стратегию «минимизации потерь». Эта стратегия реализовывалась и в кадровой политике. Персонал сокращался, как правило, естественным образом, люди, наиболее востребованные на рынке труда, увольнялись сами. Такая стратегия была типична для многих предприятий. Главным стратегическим приоритетом предприятий было обеспечение выживаемости в условиях крайне неблагоприятного влияния внешней среды. В рамках проводимой организационно-управленческой диагностики небезынтересно привести данные опроса менеджеров высшего и среднего звена, проведенного в рамках проекта подготовки финансовых и управленческих кадров Правительства России и МБРР № 3824; ТТ 20905 в 1997-2000 гг. Всего было опрошено более 4500 менеджеров высшего и среднего звена предприятий. Один из вопросов касался целей, которые они ставят перед своими предприятиями. Данные опроса показывают, что большинство руководителей российских предприятий в период экономического кризиса ставили перед собой задачу отвоевать отечественный рынок с помощью продукции, отвечающей мировым стандартам, сохранив кадровый потенциал и приемлемую деловую репутацию фирмы [114, с.12]. В последующие послекризисные годы стратегия промышленных предприятий, как отмечают эксперты МБРР, менялась в направлении от стабилизации к развитию. |
90 приватизации федерального имущества на 2004 г. и основными направлениями приватизации федерального имущества до 2006 г. к 2005 г. предполагается прекращение участия Российской Федерации в АО ряда отраслей, в том числе машиностроительной (за исключением стратегических акционерных обществ) (табл. 2.5.). В соответствии с предложенным алгоритмом, следует отметить, что изменение их поведения в рамках социально-экономических преобразований сопровождалось корректировкой целевых задач и стратегических ориентиров. Так, до 1992 г. основной задачей производственных объединений и предприятий данного сектора являлось увеличение объема используемых ресурсов, а также сохранение имеющихся технологических связей и трудового коллектива. В период с 1995 по 1999 гг. главной целью предприятий машиностроительного профиля стала финансовая стабилизация и снижение уровня издержек. В 1999 г. приоритеты улучшения финансового состояния и объемных физических показателей, все еще оставался весомым. В современных условиях главной целью наиболее динамично развивающихся машиностроительных предприятий, определяющей их стратегические ориентиры, является сохранение кадрового «ядра», обеспечение более высокого уровня конкурентоспособности продукции, улучшение состояния материальнотехнической базы, рост социальной ответственности бизнеса. В период рыночных реформ многие машиностроительные заводы реализовали стратегию «минимизации потерь». Эта стратегия реализовывалась и в кадровой политике. Персонал сокращался, как правило, естественным образом, люди, наиболее востребованные на рынке труда, увольнялись сами. Такая стратегия была типична для многих предприятий. В период дефолта 1998 г. главным стратегическим приоритетом отечественных машиностроительных предприятий стало обеспечение выживаемости в условиях крайне неблагоприятного влияния внешней среды. В рамках проводимой организационноуправленческой диагностики небезынтересно привести данные опроса менеджеров высшего и среднего звена, проведенного в рамках исследователь 93 ского проекта Минэкономики России в октябре-декабре 1998г. Всего было опрошено 2144 человек. Один из вопросов касался целей, которые они ставят перед своим предприятием. Данные опроса показывают, что большинство руководителей российских предприятий в период экономического кризиса поставили перед собой задачу отвоевать отечественный рынок с помощью продукции, отвечающей мировым стандартам, сохранив численность персонала и приемлемую деловую репутацию фирмы [49]. В последующие послекризисные годы стратегия машиностроительных организаций, как отмечают эксперты, менялась в направлении от стабилизации к развитию. При смене приоритетности целевых задач в процессе адаптации к рыночной среде машиностроительная отрасль столкнулась с рядом нетрадиционных проблем, одной из которых является совершенствование организационных отношений в системе управления за счет повышения гибкости и эффективности взаимодействия ее звеньев. Организационные структуры предприятий машиностроительной отрасли построены по линейно-функциональному типу, и сочетают в себе элементы функциональной департаментализации. Последняя ведет к укреплению вертикальных связей и усилению контроля за деятельностью нижестоящих уровней, функционализму, вырастающему из сверхспециализации, создающей непроницаемые организационные «перегородки» между сгруппированными работами и ослабляющей таким образом горизонтальные связи. В результате происходит размывание общей организационной цели, создается замкнутость в рамках отделов и становится меньше людей, думающих о перспективах развития предприятия в целом. В подразделениях организации начинает складываться инстинкт самосохранения, ведущий к консерватизму, неприятию новых идей. Все это приводит к возникновению противоречий, конфликтов между функциональными участками [13]. Еще одним серьезным недостатком такого вида департаментализации является то, что развитие преимущественно вертикальных связей «поднимает» решение проблем, возникающих на различных уровнях управления, до главных руководителей, мешая им сконцентрироваться на решении стратегических задач, что было отмечено в разделе 2.1. В связи с тем, что расчет количественных формализованных характеристик организационной структуры управления является достаточно сложным и трудоемким процессом, целесообразным является определение диапазона варьирова |