|
100 При смене приоритетности целевых задач в процессе адаптации к рыночной среде теплоэлектроэнергетика столкнулась с рядом нетрадиционных проблем, одной из которых является совершенствование организационных отношений в системе управления за счет повышения гибкости и эффективности взаимодействия ее звеньев. Организационные структуры предприятий энергетической отрасли построены по линейно-функциональному типу, и сочетают в себе элементы функциональной департаментализации. Последняя ведет к укреплению вертикальных связей и усилению контроля за деятельностью нижестоящих уровней, функционализму, вырастающему из сверхспециализации, создающей непроницаемые организационные «перегородки» между сгруппированными работами и ослабляющей таким образом горизонтальные связи. В результате происходит размывание общей организационной цели, создается замкнутость в рамках отделов и становится меньше людей, думающих о перспективах развития предприятия в целом. В подразделениях организации начинает складываться инстинкт самосохранения, ведущий к консерватизму, неприятию новых идей. Все это приводит к возникновению противоречий, конфликтов между функциональными участками [19, с. 95]. Еще одним серьезным недостатком такого вида департаментализации является то, что развитие преимущественно вертикальных связей «поднимает» решение проблем, возникающих на различных уровнях управления, до главных руководителей, мешая им сконцентрироваться на решении стратегических задач. В связи с тем, что расчет количественных формализованных характеристик организационной структуры управления является достаточно сложным и трудоемким процессом, целесообразным является определение диапазона варьирования показателей собственной, системной сложности, а также некоторых других количественных характеристик организационной структуры управления на основе проведенного исследования по предприятиям ОАО «ТГК-6», являющихся типичными для территориальных генерирующих компаний теплоэнергетики. Данный анализ показал, что для указанных хозяйственных образований в период с 2005 по 2006 гг. собственная сложность ч структуры варьирует в пределах от 30,3 до 31,2%. Значение коэффициента централизации управления колеблется в пределах от 0,75 до 0,79, что говорит о достаточно высоком его уровне. Исследование показано, что за этот период не наблюдается существенного снижения системной, собственной сложности организационных структур, по-прежнему остается высоким уровень централизации менеджмента. |
93 ского проекта Минэкономики России в октябре-декабре 1998г. Всего было опрошено 2144 человек. Один из вопросов касался целей, которые они ставят перед своим предприятием. Данные опроса показывают, что большинство руководителей российских предприятий в период экономического кризиса поставили перед собой задачу отвоевать отечественный рынок с помощью продукции, отвечающей мировым стандартам, сохранив численность персонала и приемлемую деловую репутацию фирмы [49]. В последующие послекризисные годы стратегия машиностроительных организаций, как отмечают эксперты, менялась в направлении от стабилизации к развитию. При смене приоритетности целевых задач в процессе адаптации к рыночной среде машиностроительная отрасль столкнулась с рядом нетрадиционных проблем, одной из которых является совершенствование организационных отношений в системе управления за счет повышения гибкости и эффективности взаимодействия ее звеньев. Организационные структуры предприятий машиностроительной отрасли построены по линейно-функциональному типу, и сочетают в себе элементы функциональной департаментализации. Последняя ведет к укреплению вертикальных связей и усилению контроля за деятельностью нижестоящих уровней, функционализму, вырастающему из сверхспециализации, создающей непроницаемые организационные «перегородки» между сгруппированными работами и ослабляющей таким образом горизонтальные связи. В результате происходит размывание общей организационной цели, создается замкнутость в рамках отделов и становится меньше людей, думающих о перспективах развития предприятия в целом. В подразделениях организации начинает складываться инстинкт самосохранения, ведущий к консерватизму, неприятию новых идей. Все это приводит к возникновению противоречий, конфликтов между функциональными участками [13]. Еще одним серьезным недостатком такого вида департаментализации является то, что развитие преимущественно вертикальных связей «поднимает» решение проблем, возникающих на различных уровнях управления, до главных руководителей, мешая им сконцентрироваться на решении стратегических задач, что было отмечено в разделе 2.1. В связи с тем, что расчет количественных формализованных характеристик организационной структуры управления является достаточно сложным и трудоемким процессом, целесообразным является определение диапазона варьирова 94 ния показателей собственной, системной сложности системы, а также некоторых других количественных характеристик организационной структуры управления на основе проведенного исследования по ряду машиностроительных предприятий, являющихся типичными для кластера машиностроительных организаций Тюменской области (приложение 9). Данный анализ показал, что для указанных хозяйственных образований в период с 1999 г. по 2002 г. собственная сложность структуры варьирует в пределах от 30,3 до 31,2%. Значение коэффициента централизации управления колеблется в пределах от 0,75 до 0,79, что говорит о достаточно высоком его уровне. Исследование показало, что за период 2002-2004 гг. не наблюдается существенного снижения системной, собственной сложности организационных структур, по-прежнему остается высоким уровень централизации менеджмента. Следует отметить, что изменения в организационных структурах управления машиностроительными предприятиями привели к развитию функционального разделения труда. Если ранее изучение ситуации в рамках процесса целеполагания шло «сверху», то в настоящее время упор делается на использование ситуационного подхода. Качество управленческих решений во многом зависит от информационного обеспечения. Однако, несмотря на бурный рост числа специализированных программных продуктов, комплексных информационных систем, их внедрение в машиностроительный сектор идет достаточно медленными темпами, в отличие от нефтяной отрасли, в рамках которой уже достаточно давно (начиная с середины 90-г.) активно идет этот процесс. Изучая организационную культуру конкретного предприятия, в том числе и машиностроительного, необходимо рассматривать факторы, влияющие на нее: размер организации, стадию ее развития, предпочтения работающих в ней людей, жизненный цикл товара (услуги), тип технологии, цели и задачи, внешнее окружение. Попытка охарактеризовать названные факторы на ряде предприятий машиностроительного комплекса привела к следующим выводам. Так, большой размер, значительный жизненный цикл организации, экономический контракт сотрудников с организацией, характерные рутинные операции и высокий уровень специализации производства и централизации управления, довольно стабильное внешнее окружение обусловлены отраслевыми особенно |