|
102 контроль по результатам деятельности группы, признание профессиональных успехов в качестве средства мотивации, ориентация на решение определенной задачи являются проявлениями корпоративной культуры (культуры задачи). Необходимость непрерывного оперативного управления процессом производства, когда скорость принятия решений важнее корректности деталей, обусловливает превалирование культуры власти в работе менеджеров среднего звена. Наиболее ярко на низших уровнях управления (рядовые сотрудники служб и подразделений) проявляется культура роли. Значительны различия субкультур управленческих подразделений одного уровня иерархия, что обусловлено спецификой выполняемых работ и квалификацией специалистов. Например, финансово-плановый отдел исполнительного аппарата ориентируется на будущее, но часто сталкивается с рисками неопределенности в объемах работы и знаний относительно того, как ее делать. В бухгалтерии превалирует ориентация на прошлое, боязнь риска, тяга к централизации. Разнообразие субкультур необходимо, поскольку позволяет организации быть гибкой и чутко реагировать на изменения в условиях деятельности, но выявленная дифференциация культуры и структуры в разных частях предприятия приводит к различиям в интересах и мнениях, которыми трудно управлять и которые могут привести к конфликту, негативно влияющему на эффективность организации. Важно, чтобы выход из такой ситуации лежал в области интеграции интересов, а не углубляющейся изоляции. Следуя предложенному алгоритму диагностического обследования, можно дать комплексную оценку социальной эффективности и качества системы управления. Объединение в единую систему различных показателей, в ее рамках, как отмечалось выше, должно базироваться на определенной теоретико-методологической основе. На взгляд диссертанта, с этой целью может быть использована системная модель. Результаты прикладных исследовании, проведенных диссертантом по теплоэнергетическим предприятиям ОАО «ТГК-6», позволяют сделать вывод о недостаточно высоком уровне социальной эффективности и качества управления ими. Опытные расчеты, проведенные по предложенной методике, позволяют сделать вывод о недостаточно высоком уровне их социальной эффективности и качества управления, а также необходимости активизации инновационных процессов в управленческой деятельности (рис. 2.8). Эффективность управления всегда отражается и на показателях эффективности их функционирования самого предприятия (приложение 7). |
95 стями предприятий и способствуют доминированию так называемой культуры власти. В целом такой тип культуры свойственен машиностроительным предприятиям, однако отдельные его характеристики тормозят развитие организации и делают болезненными либо мало эффективными любые перемены. Например, одна из задач организаций машиностроительного профиля создание принципиально новых стимулов работы, осталась нерешенной. Причины чего, на наш взгляд, кроются в том, что перемены не затронули глубинных мотивов поведения людей и их ценностных ориентацией. В современной организационной культуре машиностроительных предприятий своеобразно проявился фактор их формирования, поскольку в основу проектирования их организационных структур, как известно, были заложены типовые отраслевые оргструктуры. Наблюдается дифференциация типов субкультур в рамках доминирующей культуры как по уровням управления, так и по подразделениям. В целом на высшем уровне управления наблюдается склонность к интуитивному и целостному мышлению, доминирование неформальных и устных каналов коммуникации, ориентация на личные отношения и доверие, что характерно для культуры власти; в то же время контроль по результатам деятельности группы, признание профессиональных успехов в качестве средства мотивации, ориентация на решение определенной задачи являются проявлениями культуры задачи. Необходимость непрерывного оперативного управления процессом производства, когда скорость принятия решений важнее корректности деталей, обусловливает превалирование культуры власти в работе менеджеров среднего звена. Наиболее ярко на низших уровнях управления (рядовые сотрудники служб и подразделений) проявляется культура роли. Значительны различия субкультур управленческих подразделений одного уровня иерархия, что обусловлено спецификой выполняемых работ и квалификацией специалистов. Например, плановый отдел ориентируется на будущее, часто сталкивается с неопределенностью в объемах работы и знаний относительно того, как ее делать. В бухгалтерии превалирует ориентация на прошлое, боязнь риска, тяга к централизации. Разнообразие субкультур необходимо, поскольку позволяет организации быть гибкой и чутко реагировать на изменения в условиях деятельности, но выявленная дифференциация культуры и структуры в разных частях предприятия приводит к различиям в интересах и мнениях, которыми трудно 96 управлять и которые могут привести к конфликту, негативно влияющему на эффективность организации. Важно, чтобы выход из такой ситуации лежал в области интеграции интересов, а не углубляющейся изоляции. Следуя предложенному алгоритму диагностического обследования, необходимо дать комплексную оценку социальной эффективности и качества управления организациями машиностроительного профиля. Объединение в единую систему различных показателей, в ее рамках, как отмечалось выше, должно базироваться на определенной теоретико-методологической основе. На наш взгляд, с этой целью может быть использована рассмотренная в 1-й главе системная модель (см. рис. 1.4). Расчеты прикладных исследований, проведенных диссертантом по ряду машиностроительных предприятий Тюменской области, позволяют сделать вывод о недостаточно высоком уровне социальной эффективности и качества управления ими. Апробационные расчеты, проведенные по предложенной методике, позволили сделать вывод о недостаточно высоком уровне их социальной эффективности и качества управления, а также необходимости активизации инновационных процессов в управленческой деятельности (рис. 2.7). Эффективность управления машиностроительными организациями отразилась и на показателях эффективности их функционирования (приложение 10) [62, с. 10]. Обобщая изложенное, следует заключить, что в сложившихся условиях функционирования машиностроительные предприятия оказались в достаточно непростых условиях, когда управленческая деятельность требует учета и оптимизации в несколько раз большего количества факторов, по сравнению с условиями хозяйствования в развитых странах. При существующих системах управления и методах принятия решений обозначился системный кризис и дефицит инновационных идей, призванных резко повысить социальноэкономическую эффективность производства. Между тем не вызывает сомнения тот факт, что управление машиностроительными предприятиями должно быть инновационным, причем инновации должны пронизывать все сферы управления: социальную, экономическую, организационную и технологическую сферы, тем самым, повышая его эффективность. В этих условиях особую важность имеют профессионализм, квалификация кадров, их способность к осуществлению инновационных перемен. |