|
103 Показатель I Показатели оценки качества управления 1.1. Система управления -Уровень взаимодействия подразделения коэффициент централизации управления 1.2, Процессы управления Качество выполнения функций управления -О перативность управления 1,3. Механизм управления Эффективность мотивации и профессионального роста Уровень инновационной активности Итоговая оценка качества управления от Вес блока 0,3 Предприятие 1 0,3 0,4 1 0,5 0,8 0,52 0,45 0,42 0,35 0,45 Предприятие 2 0,6 0.78 0,6 0,5 0,5 0,4 0,52 Предприятие 3 0,5 0,82 0,48 у 0,43 0,4 0,35 1 1Ну=ъ*}*№уы,Где V/] —весомость \ блока оценки качества системы управления; 1куЫ~ интегральная оценка качества системы управления по ¡-ому блоку (процесс, функция, механизм управления) 7 0,42 Градация оценок качественных показателей: Низкий [0 -0,4] Средний [0,4 0,6] Высокий [0,6 1,0] 9з 5 х« §л5 з¿ X п со о. I X с л Е>. §! Матрица оценки социально'зкономической эффективности и качества системы управления КГ О (Оол шК <0 X о 1I2-295 о VIII V а IX VI Низкое [0,0-0,41 Среднее [0,4-0,6] Высокое[06-1,0] I Слабый инновационный потенциал управления II, Ш, IV, VII Инновационный потенциал управления ниже среднего V -средний инновационный потенциал управления VI, VIII Инновационный потенциал управления выше среднего IX Высокий инновационный потенциал управления Качество системы управления Рис. 2.8. Комплексная оценка социальной эффективности и качества управления предприятиями теплоэнергетического комплекса ОАО «ТГК-6» Обобщая изложенное, следует заключить, что в сложившихся условиях функционирования предприятия теплоэнергетического комплекса оказались в достаточно непростых условиях, когда управленческая деятельность требует учета и оптимизации в несколько раз большего количества факторов, по Присравнению с условиями хозяйствования в развитых странах. существующих системах управления и методах принятия решении обозначается системный кризис при наличии инновационных идей, призванных резко повысить социально-экономическую эффективность производства. Между тем не вызывает сомнения тот факт, что система управления (не только предприятиями реального сектора экономики) должна быть инновационной, причем инновации должны пронизывать все сферы управления: социальную, экономическую, организационную и технологическую сферы, тем самым, повышая эффективность. В этих условиях особую важность приобретают самостоятельность, корпоративная культура, профессионализм, система командопостроения, готовность сотрудников к осуществлению инновационных перемен. |
96 управлять и которые могут привести к конфликту, негативно влияющему на эффективность организации. Важно, чтобы выход из такой ситуации лежал в области интеграции интересов, а не углубляющейся изоляции. Следуя предложенному алгоритму диагностического обследования, необходимо дать комплексную оценку социальной эффективности и качества управления организациями машиностроительного профиля. Объединение в единую систему различных показателей, в ее рамках, как отмечалось выше, должно базироваться на определенной теоретико-методологической основе. На наш взгляд, с этой целью может быть использована рассмотренная в 1-й главе системная модель (см. рис. 1.4). Расчеты прикладных исследований, проведенных диссертантом по ряду машиностроительных предприятий Тюменской области, позволяют сделать вывод о недостаточно высоком уровне социальной эффективности и качества управления ими. Апробационные расчеты, проведенные по предложенной методике, позволили сделать вывод о недостаточно высоком уровне их социальной эффективности и качества управления, а также необходимости активизации инновационных процессов в управленческой деятельности (рис. 2.7). Эффективность управления машиностроительными организациями отразилась и на показателях эффективности их функционирования (приложение 10) [62, с. 10]. Обобщая изложенное, следует заключить, что в сложившихся условиях функционирования машиностроительные предприятия оказались в достаточно непростых условиях, когда управленческая деятельность требует учета и оптимизации в несколько раз большего количества факторов, по сравнению с условиями хозяйствования в развитых странах. При существующих системах управления и методах принятия решений обозначился системный кризис и дефицит инновационных идей, призванных резко повысить социальноэкономическую эффективность производства. Между тем не вызывает сомнения тот факт, что управление машиностроительными предприятиями должно быть инновационным, причем инновации должны пронизывать все сферы управления: социальную, экономическую, организационную и технологическую сферы, тем самым, повышая его эффективность. В этих условиях особую важность имеют профессионализм, квалификация кадров, их способность к осуществлению инновационных перемен. 97 Показатели оценки качества и социальной эффективности управления (фрагмент) Показатель Вес блока Предприятие №1 Предприятие №2 1. Показатели оценки качества управления 1.1. Система управления: 0,3 уровень взаимодействия 0,5 0,6 подразделений; коэффициент централизации 0,8 0,78 управления 1.2. Процесс управления: 0,3 качество выполнения функций 0,52 0,6 управления; оперативность управления 0,45 0,5 1.3. Механизм управления: 0,4 эффективность действующей 0,42 0,5 системы поощрений и профессионального роста; уровень инновационной ак0,35 0,4 тивности Итоговая оценка качества управления (Iky) 0,45 0,52 Предприятие №3 0,5 0,82 0,48 0,43 0,4 0,35 0,42 где Wi весомость iго блока оценки качества управления (1=1); lky6i интегральная оценка качества управления по i-тому блоку (система, механизм, процесс управления) ■Градация оценок ■ качественных показателей: [низкий [0-0,4] [средний [0,4-0,6] [высокий [0,6-1,0] Матрица оценки социальной эффективности и качества управления II © zr 211 ^ ©© ® 33 о® 3 ^©®® 3 Низкое 10-0.41 Среднее [0.4-0.6] Качество управления Высокое [0.6-1.01 Условные обозначения: I Слабый инновационный потенциал управления. П, HI, IV, VII Инновационный потенциал управления ниже среднего. V Средний инновационный потенциал управления. VI, VIII Инновационный потенциал управления выше среднего. IX Высокий инновационный потенциал управления. 1ОАО «Ишимский машиностроительный завод» 2 ОАО ПИИ «Газтурбосервис»* 3 — ОАО «Тюменский станкостроительный завод» 4 ЗАО «Тюменские авиадвигатели»* 5 — ОАО «Сибнефтемаш» 6 ОАО «Тюменский завод медицинского оборудования и инструментов» 7 ОАО «Нефтемаш» 8 ОАО «Тюменский аккумуляторный завод» 9 — ОАО «Сибнефтегазмаш» * входят в состав ОАО «Тюменские моторостроители» Рис. 2.7. Комплексная оценка социальной эффективности и качества управления машиностроительными предприятиями |