|
каковы долгосрочные цели объединенной компании («Новой компании») и как они соотносятся с конкретными, понятными всем краткосрочными целями? каковы потенциальные источники создания стоимости в краткосрочном и долгосрочном периодах, как реализовать их потенциал? какие проблемы, связанные с организационной эффективностью, необходимо решить, чтобы «Новая компания» стала высокоэффективной? с учетом ответов на три предыдущих вопроса, какой интеграционный подход позволит успешно провести слияние и создать компанию лидера рынка? СЛНЯННе Т*: т ' :, 1 ‘ V .* Рисунок 3 .1 Специализированный подход к управлению компанией после слияния Прежде чем начать любое слияние и поглощение, необходимо ответить на следующие вопросы: какие основные возможности создания стоимости существуют в отрасли, в которой работает «Новая компания»? с учетом каких ограничений придется работать «Новой компании»? (это могут быть соглашения о размере штата, заключенные еще до слияния, или разного рода регулирующие нормы); что общего у объединяющихся компаний; в чем их сильные и слабые стороны; насколько различаются их корпоративные ценности, корпоративные культуры, масштабы необходимых преобразований? 100 |
исключение из правил. Поэтому на первом этапе слияния особенно важно действовать последовательно, быстро и сосредотачиваясь только на действительно значимых моментах. Говоря о «последовательности» не имеется в виду, что нужно действовать по заданному шаблону. Такого попросту практически все сделки по слиянию уникальны и проводить их нужно по-разному. Например, NationsBank в целой серии успешных поглощений региональных американских банков применял директивный метод, то есть осуществлял реорганизацию в приказном порядке «сверху вниз». Но при слиянии с Bank of America была выбрана иная тактика: во-первых, другая сторона имела право голоса, а во-вторых, учитывались лучшие наработки обеих компаний. Конечной целью интеграции должно стать быстрое становление новой сильной эффективной каждая из объединившихся компаний до слияния. Достичь эту цель можно только в том случае, если интеграционный процесс будет максимально учитывать особенности 1объединяющихся компаний. Для этого необходимо определить, смотри рисунок 12 : • каковы долгосрочные цели объединенной компании (назовем ее «Новая компания») и как они соотносятся с конкретными, понятными всем краткосрочными целями? • каковы потенциальные источники создания стоимости в краткосрочном и долгосрочном периодах, как реализовать их потенциал? • какие проблемы, связанные с организационной эффективностью, необходимо решить, чтобы «Новая компания» стала высокоэффективной? • с учетом ответов на три предыдущих вопроса, какой интеграционный подход позволит успешно провести слияние и создать компанию лидера рынка? 1Бекье М. Путеводитель по слиянию // Вестник McKinsey. 2003. № 2 (4). http://www.mckinsey.com 82 Слияние 1А 1 ' ■* Рисунок 12 Специализированный подход к управлению компанией после слияния. На ранних этапах планирования слияния первые лица компаний продумывают всю логику слияния, определяют цели «Новой компании» и способы их достижения. В это время их, традиционно, больше всего интересует, какой синергетический эффект можно получить непосредственно в результате слияния, поэтому долгосрочным целям и потенциалу «Новой компании» уделяется мало внимания. Но чтобы сразу нацелить «Новую компанию» на решение действительно важных задач, необходимо четко сформулировать долгосрочные и краткосрочные цели объединенной компании и самого процесса интеграции. Это позволит вселить в сотрудников компании веру в успех, сплотить команду топ-менеджеров, разработать план интеграции, учитывающий краткосрочные и долгосрочные приоритеты. Прежде чем начать любое слияние и поглощение, необходимо ответить на следующие вопросы: • какие основные возможности создания стоимости существуют в отрасли, в которой работает «Новая компания»? 83 • с учетом каких ограничений придется работать «Новой компании»? (это могут быть соглашения о размере штата, заключенные еще до слияния, или разного рода регулирующие нормы); • что общего у объединяющихся компаний? В чем их сильные и слабые стороны? Насколько различаются их корпоративные ценности, корпоративные культуры, масштабы необходимых преобразований? • какой стиль управления предпочитает генеральный директор «Новой компании» и каковы его личные цели? Ответы на эти вопросы определяют специфику задач структурных, культурных и географических, которые предстоит решать «Новой компании», они могут существенно повлиять как на процесс интеграции, так и на дальнейшее ведение бизнеса. В качестве примера приведем слияния Ford и Volvo, Daimler и Chrysler. Обе трансатлантические сделки произошли в автомобильной отрасли и в обоих случаях объединялись компании, производящие автомобили для массового потребителя и класса «люкс». И тем не менее интеграция шла по-разному, поскольку разными были цели поглощающих компаний. Жак Нассер, в то время генеральный директор Ford, рассматривал слияние с Volvo как шаг к созданию ведущей мировой автомобилестроительной группы, производящей автомобили класса «люкс». Поскольку у Ford к тому времени уже были другие «люкс»-брэнды, главной целью интеграции стало сохранение исключительных качеств Volvo: «Для Volvo многое изменится ее перспективы развития и потенциал, говорил Нассер. Но в любом случае неизменной останется ее "шведскость"». В сделке Daimler Chrysler, напротив, упор делался не на уникальность, а на экономию за счет использования стандартных запчастей, объединения закупочной и научно-исследовательской деятельности. Далее руководство должно определить систему ценностей. Поскольку ценности отражают общее направление развития «Новой компании», то именно они определяют последовательность дальнейших действий. Не менее важно, чтобы руководство понятным языком объясняло сотрудникам цели «Новой компании». В 84 |