|
В процессе интеграции бывает сложно обеспечить стабильную работу компании на переходный период, уложиться в краткосрочный бюджет и принять ■ верные решения по инвестициям и стимулированию бизнеса, которые позволили бы компании эффективно развиваться в долгосрочном периоде. При этом вопрос обеспечения стабильности функционирования компании часто выпадает из поля зрения топ-менеджеров. По результатам нашего исследования, в период интеграции производительность труда часто падает на 5-10%, а доходы компании в это время падают на 6-8%. В развивающихся странах риск потери финансового и операционного контроля еще выше, чем в развитых. Слияние дает уникальные возможности решить давно назревшие проблемы, в том числе те, которые не имеют прямого отношения к самому слиянию: Реинжиниринг традиционных бизнес-процессов. Некоторые руководители вполне резонно не хотят строить «Новую компанию» на основе устаревших процессов и используют интеграционный импульс, чтобы наладить новые процессы. Например, слияния часто позволяют снабженческим структурам компаний перестроить свои службы так, чтобы получать краткосрочные скидки за больший объем закупок, Переход к новым бизнес-моделям. Крупные, давно работающие компании часто не могут объединить или перебазировать какие-то подразделения из-за высоких расходов на переезд. Но при слиянии в любом случае приходится переводить сотрудников на новое место, и это дает редкий шанс ввести новые бизнес-модели. Выход на новый уровень эффективности. В результате объединения двух организаций часто появляется возможность повысить эффективность деятельности. Совместное использование активов. Появляется возможность создавать стоимость, распространяя активы заводы, продукцию, особые отношения с властями или клиентами на объединившиеся компании. Использование импульса. Слияния, как правило, ведут к кардинальным изменениям в компании, а эти перемены в свою очередь открывают «второе дыхание» у компании, что помогает ей совершенствоваться. Выгоды от реализации 104 |
Достигается краткосрочный синергетический эффект (то есть синергетический эффект, который можно получить за короткое время): устраняются дублирующие функции, активы и процессы, стимулируется рост доходов, перекрестные продажи и т.д. и обеспечивается стабильное функционирование бизнеса. Реализуются скрытые возможности «Новой компании», которые появляются только в результате слияния, поскольку теперь под одной крышей объединено все самое эффективное активы, брэнды, лучшие сотрудники. Иногда именно благодаря преобразованиям, проведенным при слиянии, компании выходят на новый уровень эффективности. Реализуются новые стратегические возможности, которые появляются в результате объединения конкурентных преимуществ двух компаний. Это может выражаться в выходе на новые рынки, разработке новых технологий и т.п. Иначе говоря, приоритеты в целях и способах проведения интеграции определяются специфическими возможностями создания стоимости в каждом отдельном слиянии. Поэтому важно понимать природу трех разных источников создания стоимости. В процессе интеграции бывает сложно обеспечить стабильную работу компании на переходный период, уложиться в краткосрочный бюджет и принять верные решения по инвестициям и стимулированию бизнеса, которые позволили бы компании эффективно развиваться в долгосрочном периоде. При этом вопрос обеспечения финансовой стабильности функционирования компании часто выпадает из поля зрения топ-менеджеров. И совершенно напрасно. Ведь в период слияния менеджеры все силы и время тратят на решение неотложных вопросов; будничные решения принимаются очень медленно, во многих случаях даже непонятно, кто и за что отвечает, заинтересованность сотрудников в результатах труда снижается. В период интеграции производительность труда часто падает на 5-10%, одно недавнее исследование показало, что доходы компании в это время падают на 8%. В развивающихся странах риск потери финансового и операционного контроля еще выше, чем в развитых. Изменения в организационных юо Реинжиниринг традиционных бизнес-процессов. Некоторые руководители вполне резонно не хотят строить «Новую компанию» на основе устаревших процессов и используют интеграционный импульс, чтобы наладить новые процессы. Например, слияния часто позволяют снабженческим структурам компаний перестроить свои службы так, чтобы получать краткосрочные скидки за больший объем закупок. • Переход к новым бизнес-моделям. Крупные, давно работающие компании часто не могут объединить или перебазировать какие-то подразделения из-за высоких расходов на переезд. Но при слиянии в любом случае приходится переводить сотрудников на новое место, и это дает редкий шанс ввести новые бизнес-модели. Так, например, банк Wells Fargo при слиянии с First Interstate сократил количество отделений и перешел на другой, более совершенный формат, сделав ставку на создание торговых точек в супермаркетах. • Выход на новый уровень эффективности. В результате объединения двух организаций часто появляется возможность повысить эффективность деятельности. Например, многие банки и кредитные организации обнаружили, что, объединив отделы управления рисками и базы данных, они существенно улучшат модели оценки рисков и повысят их точность. Подобного эффекта добиваются также отделы закупок и продаж: объединение Mattel с Matchbox подразделением промышленного конгломерата Tyco International, производящим миниатюрные автомодели, усилило позиции нового концерна на переговорах с торговыми компаниями. В результате у Mattel появились дополнительные торговые площади и она стала успешнее продавать неходовой товар. • Совместное использование активов. Появляется возможность создавать стоимость, распространяя активы заводы, продукцию, брэнды, особые отношения с властями или клиентами на объединившиеся компании. Например, Cisco Systems не раз покупала компании и быстро налаживала продажу их продукции своим клиентам, одновременно расширяя собственные исследовательские программы за счет наработок купленных фирм. 105 • Использование импульса. Слияния, как правило, ведут к кардинальным изменениям в компании, а эти перемены в свою очередь открывают «второе дыхание» у компании, что помогает ей совершенствоваться. Выгоды от реализации потенциалов компании обычно менее очевидны, чем краткосрочные синергетические эффекты, которые дает слияние, но от этого они не становятся менее ценными. Однако, чтобы получить их, нужно не только задать ясные задачи и установить приоритеты, распределить ответственность и информировать сотрудников (что было бы достаточно для достижения синергетических эффектов) здесь необходим творческий подход. Самые успешные компании для реализации скрытых возможностей создают специальные многофункциональные группы, систематически анализируют стратегические планы и ищут новые возможности, следят за происходящим вне компании. Реализация скрытых возможностей не просто желательный эффект, на который менеджеры могут обратить или не обратить внимание. Мы считаем, что скрупулезное исследование скрытых возможностей единственный способ полностью реализовать потенциал создания стоимости в любом интеграционном процессе. В 1993 г. Colonial, страховая компания со столетней историей, поглотила еще недавно государственный State Bank of New South Wales. В ходе объединения удалось получить ожидаемое снижение издержек, но компании пошли дальше: они создали «финансовый супермаркет» с новыми продуктами, новыми услугами и новыми методами работы с клиентами. Об успехе этой стратегии говорило возросшее число клиентов, покупавших страховые и банковские продукты «в комплекте», с 3% от общего числа клиентов в 1996 г. до 30% в 1998 г. и до 50% в 1999 г. Воодушевленная успехом, Colonial стала активно управлять фондами, продолжая реализовывать свою новую стратегию. Этот пример показывает, как 106 |