|
потенциалов компании обычно менее очевидны, чем краткосрочные синергетические эффекты, которые дает слияние, но от этого они не становятся менее ценными. Самые успешные компании для реализации скрытых возможностей создают специальные многофункциональные группы, систематически анализируют стратегические планы и ищут новые возможности, следят за происходящим вне компании. В ряде случаев объединяющиеся компании создавали дополнительную стоимость, выходя на новые рынки, на которых до слияния они были неконкурентоспособны. Часто новая объединенная компания набирает критическую массу, необходимую для того, чтобы стать одним из ведущих игроков рынка в секторе или регионе, где прежде оба партнера не имели достаточного веса. Иногда новые стратегические возможности появляются, когда на основе двух не связанных друг с другом технологий разрабатывается новая, или когда масштаб объединившихся компаний открывает им путь к дальнейшим слияниям. Первую проверку руководство «Новой компании» проходит, разрабатывая структуру ее организации. Иногда, как, например, при объединении нефтяных компаний ВР и Amoco, данные о первоначальной структуре оглашаются вскоре после объявления о слиянии. Основные организационные решения принимаются и на стадии подготовки сделки. Генеральный директор должен: задать общие контуры «Новой компании»; не описывать подробно структуру организации, а разработать ее основные принципы, продуктовые линеики, услуги и т.п.; определить функции корпоративного центра, бизнеси вспомогательных подразделений. Обычно корпоративный центр играет одну из четырех ролей: оператора, который управляет деятельностью бизнес-подразделений; главного провайдера услуг бизнес-подразделениям; разработчика стратегии, который определяет направление деятельности бизнес-подразделений и контролирует их, не принимая непосредственного участия в их текущей деятельности; 105 |
• Использование импульса. Слияния, как правило, ведут к кардинальным изменениям в компании, а эти перемены в свою очередь открывают «второе дыхание» у компании, что помогает ей совершенствоваться. Выгоды от реализации потенциалов компании обычно менее очевидны, чем краткосрочные синергетические эффекты, которые дает слияние, но от этого они не становятся менее ценными. Однако, чтобы получить их, нужно не только задать ясные задачи и установить приоритеты, распределить ответственность и информировать сотрудников (что было бы достаточно для достижения синергетических эффектов) здесь необходим творческий подход. Самые успешные компании для реализации скрытых возможностей создают специальные многофункциональные группы, систематически анализируют стратегические планы и ищут новые возможности, следят за происходящим вне компании. Реализация скрытых возможностей не просто желательный эффект, на который менеджеры могут обратить или не обратить внимание. Мы считаем, что скрупулезное исследование скрытых возможностей единственный способ полностью реализовать потенциал создания стоимости в любом интеграционном процессе. В 1993 г. Colonial, страховая компания со столетней историей, поглотила еще недавно государственный State Bank of New South Wales. В ходе объединения удалось получить ожидаемое снижение издержек, но компании пошли дальше: они создали «финансовый супермаркет» с новыми продуктами, новыми услугами и новыми методами работы с клиентами. Об успехе этой стратегии говорило возросшее число клиентов, покупавших страховые и банковские продукты «в комплекте», с 3% от общего числа клиентов в 1996 г. до 30% в 1998 г. и до 50% в 1999 г. Воодушевленная успехом, Colonial стала активно управлять фондами, продолжая реализовывать свою новую стратегию. Этот пример показывает, как 106 можно создать значительную дополнительную стоимость, реализуя стратегические 1возможности, открывшиеся в результате слияния . В ряде случаев объединяющиеся компании создавали дополнительную стоимость, выходя на новые рынки, на которых до слияния они были неконкурентоспособны. Часто новая объединенная компания набирает критическую массу, необходимую для того, чтобы стать одним из ведущих игроков рынка в секторе или регионе, где прежде оба партнера не имели достаточного веса. Иногда новые стратегические возможности появляются, когда на основе двух не связанных друг с другом технологий разрабатывается новая, или когда масштаб объединившихся компаний открывает им путь к дальнейшим слияниям. В самом начале стратегические возможности выявить сложнее всего. Однако именно они иногда определяют контуры будущего бизнеса и направление основных усилий в ходе интеграции, которые обеспечат успех компании на долгое время вперед. Мы рекомендуем уже на ранней стадии слияния создавать специальную группу для выявления тех стратегических возможностей, которые смогут принести существенную прибыль. Иногда такая работа начинается на подготовительной стадии сделки. Мы рассмотрели различные источники создания стоимости и показали связь между ее созданием и способом управления процессом интеграции. Однако необходимо иметь представление обо всех факторах создания стоимости краткосрочных синергетических эффектах, скрытых возможностях и новых стратегических возможностях. Выявление этих факторов одна из важнейших задач первых ста дней, от этого зависит успех или провал слияния. Нередко в период подготовки сделки ожидаемый синергетический эффект оценивается весьма сдержанно. Это объясняется тем, что покупатель боится переплатить. Поэтому на раннем этапе, как правило, анализируются прежде всего возможности для снижения издержек и краткосрочные результаты, а не долгосрочный стратегический потенциал. Но когда договоренность о цене 1Бекье М. Путеводитель по слиянию // Вестник МсКшБеу. 2003. № 2 (4). http://www.mckinsey.com 107 «Новой компании», а затем начать с ними открытый диалог или провести тренинг, чтобы привлечь их к этому процессу; • установить систему контроля которая позволит генеральному директору отслеживать процесс выработки общей позиции у руководства. На начальном этапе формирования руководящей команды может хватить нескольких встреч, но этот процесс иногда растягивается. Все зависит от того, какой степени единства во взглядах у руководства хочет достичь «Новая компания», от различий в подходах к ведению бизнеса в сливающихся компаниях и от скорости объединения. В некоторых организациях процесс согласования позиции сотрудников не прекращается никогда и становится неотъемлемой частью повседневной работы. Первую проверку руководство «Новой компании» проходит, разрабатывая структуру ее организации. Иногда, как, например, при объединении нефтяных компаний ВР и Amoco, данные о первоначальной структуре оглашаются вскоре после объявления о слиянии. Основные организационные решения принимаются и на стадии подготовки сделки. Но в большинстве случаев, которые мы анализировали, утверждение новой структуры занимает гораздо больше времени на несколько недель, а то и месяцев, чем следует. Но даже с учетом того, что решению этого вопроса отводится столько времени, многие руководители, как показало недавнее исследование, недовольны результатом. Почему? Потому, что часто генеральные директора и их подчиненные занимаются не теми вопросами. Вместо того чтобы принимать необходимые сегодня решения, они забегают слишком далеко вперед и подробно разрабатывают организационные модели, которые, скорее всего, никогда не пригодятся. На самом деле генеральный директор должен: • задать общие контуры «Новой компании»; не описывать подробно структуру организации, а разработать ее основные принципы, продуктовые линейки, услуги и т.п.; • определить функции корпоративного центра, бизнес-подразделений и вспомогательных подразделений. ш |