|
финансового холдинга, через который проходят все финансовые потоки. Формирование в компании корпоративной культуры, ориентирующей сотрудников на повышение производительности труда, одно из условий, от которых зависит успех слияния (рисунок 3.3). Для этого необходимо: в краткосрочном периоде выявить «культурные проблемы», связанные с сотрудниками, общением, структурными преобразованиями, приоритетами в создании стоимости и т.д., и заняться их решением; в долгосрочном периоде сформировать корпоративную культуру, при которой сотрудники старались бы эффективнее трудиться и выполнять задачи, поставленные «Новой компанией». ' М в Ъ) Управление к * д р * ш н '^Определение ЦЕННОСТИ соланина > Повторный найм профшзшншдаа на ключевые посты > П р е д о к отбора V структур»организации > Б и з н е с -м а > структура и п р сш я ш заде/** организации культур* высокой эффективности > Ц ен гаст и и поведение > Процесс управления О * С т в в д п д о ш и е дейошия н действия по существу Рисунок 3.3 Составные части организационной эффективности компании Грамотно решать эти задачи особенно важно, если объединяются компании из разных стран или отраслей и если стоимость сделки создают люди, а не активы, то есть для отраслей, где преобладают нематериальные активы. Термин «корпоративная культура» можно понимать довольно узко как связь между поведением и организационной эффективностью. Таким образом, корпоративная культура существует в трех проявлениях: Управленческий подход и методы управления. Совершенно очевидно, что необходимо развивать методы управления, которые сплачивают руководителей и формируют эффективные системы управленческой информации. Обычно при слиянии приходится пересматривать процесс принятия решений и 106 |
постепенно; состоится ли, и если да, то каким образом, переход к структуре, «оптимальной» с точки зрения долгосрочной перспективы? • О п р е д е л и т ь р а з м е р б у д у щ е й к о м п а н и и . Чтобы определить размер подразделений, руководство должно задать в бизнес-плане цифры, определяющие размер «Новой компании». Эти вопросы следует рассмотреть с самого начала, в идеале еще на стадии заключения сделки. Отнимающие много времени решения о структуре организации на всех уровнях компании в большинстве случаев можно ненадолго отложить. Ступенчатый подход, при котором руководители одного уровня разрабатывают структуру для нижестоящего уровня, хорош тем, что сотрудники участвуют в процессе и их ответственность повышается. Не менее сложная работа по определению размеров подразделений, как правило, может начаться не раньше, чем через несколько месяцев после начала слияния, когда команды, проводящие интеграцию, разработают концепцию «Новой компании». С этим, однако, не следует затягивать, поскольку быстрое решение этого вопроса рассеет гнетущую сотрудников неопределенность, и они сконцентрируются на своей работе. Формирование в компании корпоративной культуры, ориентирующей сотрудников на повышение производительности труда, одно из условий, от которых зависит успех слияния. Можно все делать правильно ставить четкие задачи, находить и разрабатывать потенциальные источники создания стоимости, обеспечивать стабильное функционирование бизнеса, но если не решить «культурный вопрос», то можно стать свидетелем краха «Новой компании». Чтобы избежать этого, необходимо: в к р а т к о с р о ч н о м п е р и о д е выявить «культурные проблемы», связанные с сотрудниками, общением, структурными преобразованиями, приоритетами в создании стоимости и т.д., и заняться их решением; в д о л г о с р о ч н о м п е р и о д е сформировать корпоративную культуру, при которой сотрудники старались бы эффективнее трудиться и выполнять задачи, поставленные «Новой компанией». из Грамотно решать эти задачи особенно важно, если объединяются компании из разных стран или отраслей и если стоимость сделки создают люди, а не активы, то есть для отраслей, где преобладают нематериальные активы. Не удивительно, например, что при слияниях Sony с Columbia Pictures и Deutsche Bank с Morgan Grenfell разгорелся культурный конфликт. Примеры успешного объединения, такие как создание промышленного конгломерата АВВ из шведской Asea и швейцарской Brown Boveri или слияние фармацевтических компаний Smithkline и Beecham (которые затем объединились с Glaxo Wellcome), показывают, что культурные препятствия вполне преодолимы, нужно лишь применить соответствующие методы. Следует составить «культурную базу данных», изучив различия в корпоративных культурах компаний. Не поняв природу противоречий, нельзя устранить их. Подобные исследования можно проводить по-разному: опрашивая только руководителей, или сотрудников всех уровней, или фокус-группы, применяя другие способы сбора информации. Все зависит от того, с каким источником создания стоимости вы имеете дело. Например, способность создать стоимость в слиянии инвестиционных банков в основном определяется деятельностью нескольких профессионалов, и успех сделки на 90% будет зависеть от того, останутся ли они в компании и какой будет производительность их труда. Поэтому, естественно, в данном случае культурные противоречия нужно изучать в этой группе, а не среди, например, технических сотрудников ГГ-департамента. Желательно проанализировать ситуацию с учетом групповых различий. Компании с однородной культурой — большая редкость (вряд ли вы найдете много общего между, скажем, актуариями и страховыми агентами из одной страховой компании). Если при создании «культурной базы данных» игнорировать различия такого рода, то от нее не будет никакого проку. Целесообразно сформировать сплоченную руководящую команду, приверженную задачам и ценностям «Новой компании». Члены этой команды должны стать примером для остальных сотрудников. Следует разработать план формирования новой объединенной корпоративной культуры. Для этого необходимо: 114 |