Проверяемый текст
Довнар, Валерий Иванович. Формирование финансовых потоков при слиянии и поглощении предприятий в условиях рыночной экономики России (Диссертация, 28 июня 2005)
[стр. 109]

оперативные корректирующие формирует повестку управляющего комитета, взаимодействует с командами, проводящими интеграцию.
Функции комитета по интеграции определяются особенностями сделки.
В некоторых организациях комитет по интеграции осуществляет только оперативное руководство процессом интеграции и принимает ключевые решения, а финансовый контроль, работа с персоналом, связи с общественностью и вопросы корпоративной культуры поручаются руководителям подразделении.
Иногда все эти задачи могут входить в компетенцию комитета по интеграции.
В обязанности этих команд входит разработка и реализация планов интеграции, расчет, мониторинг и реализация синергии.
Иногда создаются два типа таких команд: одни отвечают за слияние
бизнеса, другие за функциональную интеграцию.
Первые разрабатывают основные бизнес-процессы и оценивают возможности получения синергетического эффекта; вторые объединяют различные функциональные подразделения (финансовые, кадровые, снабженческие и пр.) с учетом самой эффективной практики обеих компаний.
Организация слияния не сводится к определению структуры, ролей и обязанностей участников процесса.
Важно настроить всех участников интеграции на получение максимальной стоимости, четкое выполнение поставленных задач.
Необходимо выдать всем сотрудникам детальные планы, расписать их задачи и цели, полномочия и сроки решения задач, обеспечить постоянный контроль за процессом интеграции.
Постановка задач значительно упростится, если на самом раннем этапе, до начала работы над получением дополнительных эффектов, четко описать состояние объединившейся организации.
Для этого
рекомендуется составить перечень финансовых и нефинансовых показателей.
Это позволит определить целевые показатели, оценить, в каких областях необходимы улучшения, проанализировать сокращение издержек и реализацию
синергии.
Когда сформулированы цели интеграции и определены источники возникновения синергетических эффектов, составляются детальные планы по интеграции и реализации синергий.
Затем их сводят в единый документ,
109
[стр. 119]

компанию как равноправные партнеры.
NationsBank и Bank One успешно действовали по стандартной формуле, распространяя свою банковскую модель путем последовательных поглощений.
Cisco Systems зачастую позволяла купленным ею компаниям долгое время работать самостоятельно, пока ее менеджеры извлекали стоимость из главного источника купленных компаний через дистрибьюторскую сеть СЛзсо продавали продукцию * (ля проведения слияния компания должна как можно раньше решить, каким образом ей проводить интеграцию, и выбрать соответствующий подход.
Организация проведения слияния сложный вопрос.
Структура и механизмы проведения большинства слияний совпадают, и тем не менее каждый элемент структуры зависит от долгосрочных целей «Новой компании», источников создания стоимости и культуры новой организации.
Вместе с тем есть и общее правило: добиться высоких результатов можно только в том случае, если подход к интеграции будет систематическим и структурированным.
Это прежде всего означает создание постоянно действующего комитета и команд, проводящих интеграцию, а также ведение постоянного оперативного мониторинга за ходом реализации разработанного плана интеграции.
М е н е д ж е р , о т в е т с т в е н н ы й з а и н т е г р а ц и ю .
Назначение менеджера, ответственного за интеграцию, — судьбоносное решение, поэтому его необходимо принять как можно раньше.
Эту должность может занимать только человек с высокой квалификацией и большим, разносторонним опытом, иначе он не справится с объемом и сложностью задач, которые ему предстоит решать.
Он должен ясно видеть общие управленческие задачи, обладать навыками проектного менеджера для управления процессом интеграции и уметь много работать.
Как правило, менеджерами, ответственными за интеграцию, становятся либо опытные директора по производственным вопросам с хорошим послужным списком, либо исполнительные директора, которые проработали в компании пять-семь лет.
К о м а н д ы , п р о в о д я щ и е и н т е г р а ц и ю .
В обязанности этих команд входит разработка и реализация планов интеграции, расчет, мониторинг и реализация синергии.
Иногда создаются два типа таких команд: одни отвечают за слияние
119

[стр.,120]

бизнеса, другие за функциональную интеграцию.
Первые разрабатывают основные бизнес-процессы и оценивают возможности получения синергетического эффекта; вторые объединяют различные функциональные подразделения (финансовые, кадровые, снабженческие и пр.) с учетом самой эффективной практики обеих компаний.
Организация слияния не сводится к определению структуры, ролей и обязанностей участников процесса.
Важно настроить всех участников интеграции на получение максимальной стоимости, четкое выполнение поставленных задач.
Необходимо выдать всем сотрудникам детальные планы, расписать их задачи и цели, полномочия и сроки решения задач, обеспечить постоянный контроль за процессом интеграции.
Постановка задач значительно упростится, если на самом раннем этапе, до начала работы над получением дополнительных эффектов, четко описать состояние объединившейся организации.
Для этого
мы рекомендуем составить перечень финансовых и нефинансовых показателей.
Это позволит определить целевые показатели, оценить, в каких областях необходимы улучшения, проанализировать сокращение издержек и реализацию
синергий.
Когда сформулированы цели интеграции и определены источники возникновения синергетических эффектов, составляются детальные планы по интеграции и реализации синергий.
Затем их сводят в единый документ,
описывающий все запланированные мероприятия по всем подразделениям.
И уже на основе этого документа расписываются задачи подразделений, этапы интеграции и их ожидаемые результаты с обязательным указанием ресурсов, распределения ответственности, взаимозависимости и сроков.
Такой план — своего рода дорожная карта слияния, поэтому его стоит составить как можно раньше и почаще обращаться к нему.
При подготовке к слиянию необходимо решить несколько вопросов: о п р е д е л и т ь в с е в о з м о ж н о с т и д л я п о л у ч е н и я с и н е р г е т и ч е с к и х э ф ф е к т о в ; во многих случаях на этом этапе можно оценить другую компанию и провести due diligence, тогда вы будете уверены, что выявлены, оценены и 120

[Back]