Проверяемый текст
Петренко, Александр Валерьевич; Транснационализация деятельности крупнейших российских компаний : механизмы становления (Диссертация 2006)
[стр. 121]

U 16 другие сами были крупнейшими компаниями .
Интегрированные
НК второго типа являются производственными осуществляющими разведку, добычу, транспортировку и переработку нефти, а также сбыт готовой продукции через свои филиалы и специализированные подразделения.
Таких компаний в современном нефтяном бизнесе подавляющее большинство.
Однако при этом чисто производственных компаний в настоящее время практически не существует, поскольку все они в той или иной степени являются финансовыми компаниями.
В целом, в
нефтяном бизнесе во многом вследствие процессов вертикальной интеграции имеет место чрезвычайно сложное переплетение экономических и политических интересов.
Сама вертикальная интеграция, в том числе опирающаяся на систему финансового участия и совместного владения, приобрела многоступенчатый характер, адекватный условиям современной рыночной экономики.
Таким образом, анализ показывает, что, являясь мощным инструментом в конкурентной борьбе, вертикальная интеграция, тем не менее, не является абсолютно универсальным путем стратегического развития.
Вертикальноинтегрированный производственный цикл не всегда обеспечивает эффективное функционирование
НК.
Поэтому и стратегии крупных НК в последнее десятилетие значительно отли17 чаются от тех, что проводились до середины 90-х гг.
.
Во-первых, диверсификационная деятельность компаний изменяется от стратегии приобретения
стратегии деятельности.
Компании избавляются от непрофильных активов, от профильных активов, не соответствующих принципу оптимальной региональной структуры производства компании, одновременно приобретаются непрофильные активы для развития основного производства электроэнергетические активы (для снижения
затрат на электроэнергию), непрофильные активы для развития сбытовой сети 16Oil and Gas Development in the United States in the Early 1990’s: An Expanded Role for Independent Producers.
// Energy Information Administration, DOE/EIA0600, Washington, D.C.
20585,1995 October-9
2 p, 1ГАлафинов C.B.
Прогнозирование и планирование в транснациональной нефтяной компании: Принятие стратегических решений в условиях неопределенности.
/ Алафинов
C.B.
М.: ДЕЛО, 1999 328 с.
120
[стр. 60]

лиалами.
Многие из которых Esso, Imperial Oil, Aramco и другие сами были крупнейшими компаниями1, Интегрированные НТК второго типа являются производственными осуществляющими разведку, добычу, транспортировку и переработку нефти, а также сбыт готовой продукции через свои филиалы и специализированные подразделения.
Таких компаний в современном нефтяном бизнесе подавляющее большинство.
Однако при этом чисто производственных компаний в настоящее время практически не существует, поскольку все они в той или иной степени являются финансовыми компаниями.
В целом, в
нефтегазовом бизнесе во многом вследствие процессов вертикальной интеграции имеет место чрезвычайно сложное переплетение экономических и политических интересов.
Сама вертикальная интеграция, в том числе опирающаяся на систему финансового участия и совместного владения, приобрела многоступенчатый характер, адекватный условиям современной рыночной экономики.
Таким образом, анализ показывает, что, являясь мощным инструментом в конкурентной борьбе, вертикальная интеграция, тем не менее, не является абсолютно универсальным путем стратегического развития.
Вертикально-интегрированный производственный цикл не всегда обеспечивает эффективное функционирование
НТК.
Поэтому и стратегии крупных НТК в последнее десятилетие значительно отличаются от тех, что проводились до середины 90-х гг.1.
Во-первых, диверсификационная деятельность компаний изменяется от стратегии приобретения
прибыльных активов к стратегии оптимизации основной деятельности.
Компании избавляются от непрофильных активов, от профильных активов, не соответствующих принципу оптимальной региональной структуры производства компании, одновременно приобретаются непрофильные активы для развития основного производства электроэнергетические активы (для снижения
1Oil and Gas Development in the United States in the Early 1990’s: An Expanded Role for Independent Producers/ / Energy Information Administration, DOE/EIA0600, Washington, D.C.
20585,1995.
-October.

92 p.
60

[стр.,61]

затрат на электроэнергию), непрофильные активы для развития сбытовой сети нефтепродуктов и т.
п., приобретаются профильные активы для оптимизации вертикальной структуры компании и развития сложившейся сырьевой базы.
Во-вторых, в отличие от прежней стратегии опоры на собственные силы и выполнения всех работ в собственных подразделениях, сейчас все больше акцент делается на достижении конечного результата и привлечении на различных промежуточных стадиях подрядчиков и обслуживающих компаний (включая полный или частичный аутсорсинг), что обеспечивает значительное снижение издержек.
В-третьих, все-таки продолжается процесс укрупнения НТК, что в условиях глобализации и высоких темпов технического прогресса приводит к экономии на масштабах производства.
Указанные изменения способствуют, с одной стороны, повышению прибыльности нефтяного бизнеса, а с другой еще более ужесточают условия конкурентной борьбы на мировом рынке нефти между ее крупнейшими поставщиками.
Высокие цены на нефть привели к тому, что крупнейшие нефтяные и газовые компании мира резко увеличили свои обороты, прибыль и, как следствие, капитализацию.
Некоторые нефтяные компании превратились в настоящих гигантов.
Так, американская ExxonMobil с капитализацией почти 390 млрд.
долл, после многолетнего перерыва вновь стала крупнейшей компанией мира.
А британская ВР с капитализацией 260 млрд.
долл, формировала более 10% британского фондового индекса FTSE 100 (англо-голландская Royal Dutch/Shell отставала совсем немного 240 млрд.
долл.).
Если посмотреть на лондонский фондовый рынок, четверть капитализации которого приходится на нефтяные компании, то можно было подумать, что Британия нефтяная страна.
Но именно сегодня аналитики все чаще говорят, что нефтяной бизнес стал слишком крупным и лидерам НТК стоит разделиться на более мелкие части.
Согласно этому мнению, синергия от объединения в рамках одной компании добычи нефти и ее переработки сегодня практически отсутствует, из-за чего рыночная це1Алафинов С.В.
Прогнозирование и планирование в транснациональной нефтяной компании: Принятие стратегических решений в условиях неопределенности.
/ Алафинов
С.В.
М.: ДЕЛО, 1999 328 с.
61

[Back]