|
нефтепродуктов и т. п., приобретаются профильные активы для оптимизации вертикальной структуры компании и развития сложившейся сырьевой базы. Во-вторых, в отличие от прежней стратегии опоры на собственные силы и выполнения всех работ в собственных подразделениях, сейчас все больше акцент делается на достижении конечного результата и привлечении на различных промежуточных стадиях подрядчиков и обслуживающих компаний (включая полный или частичный аутсорсинг), что обеспечивает значительное снижение из(ержек В-третьих, все-таки продолжается процесс укрупнения НК, что в условиях глобализации и высоких темпов технического прогресса приводит к экономии на масштабах производства. Указанные изменения способствуют, с одной стороны, повышению прибыльности нефтяного бизнеса, а с другой еще более ужесточают условия конкурентной борьбы на мировом рынке нефти между ее крупнейшими поставщиками. Высокие цены на нефть привели к тому, что крупнейшие нефтяные компании мира резко увеличили свои обороты, прибыль и, как следствие, капитализацию. Некоторые нефтяные компании превратились в настоящих гигантов. Так, американская ExxonMobil с капитализацией почти 390 млрд, долларов после многолетнего перерыва вновь стала крупнейшей компанией мира. А британская ВР с капитализацией 260 млрд, долларов сегодня формирует более 10% британского фондового индекса FTSE 100 (англо-голландская Royal Dutch/Shell отстает совсем немного 240 млрд, долларов). Если посмотреть на лондонский фондовый рынок, четверть капитализации которого приходится на нефтяные компании, то можно подумать, что Британия — нефтяная страна. Но именно сегодня аналитики все чаще говорят, что нефтяной бизнес стал слишком крупным и лидерам НТК стоит разделиться на более мелкие части. Согласно этому мнению, синергия от объединения в рамках одной компании добычи нефти и ее переработки сегодня практически отсутствует, из-за чего рыночная цена акций крупнейших компаний оказывается меньше, чем могло бы 121 |
затрат на электроэнергию), непрофильные активы для развития сбытовой сети нефтепродуктов и т. п., приобретаются профильные активы для оптимизации вертикальной структуры компании и развития сложившейся сырьевой базы. Во-вторых, в отличие от прежней стратегии опоры на собственные силы и выполнения всех работ в собственных подразделениях, сейчас все больше акцент делается на достижении конечного результата и привлечении на различных промежуточных стадиях подрядчиков и обслуживающих компаний (включая полный или частичный аутсорсинг), что обеспечивает значительное снижение издержек. В-третьих, все-таки продолжается процесс укрупнения НТК, что в условиях глобализации и высоких темпов технического прогресса приводит к экономии на масштабах производства. Указанные изменения способствуют, с одной стороны, повышению прибыльности нефтяного бизнеса, а с другой еще более ужесточают условия конкурентной борьбы на мировом рынке нефти между ее крупнейшими поставщиками. Высокие цены на нефть привели к тому, что крупнейшие нефтяные и газовые компании мира резко увеличили свои обороты, прибыль и, как следствие, капитализацию. Некоторые нефтяные компании превратились в настоящих гигантов. Так, американская ExxonMobil с капитализацией почти 390 млрд. долл, после многолетнего перерыва вновь стала крупнейшей компанией мира. А британская ВР с капитализацией 260 млрд. долл, формировала более 10% британского фондового индекса FTSE 100 (англо-голландская Royal Dutch/Shell отставала совсем немного 240 млрд. долл.). Если посмотреть на лондонский фондовый рынок, четверть капитализации которого приходится на нефтяные компании, то можно было подумать, что Британия нефтяная страна. Но именно сегодня аналитики все чаще говорят, что нефтяной бизнес стал слишком крупным и лидерам НТК стоит разделиться на более мелкие части. Согласно этому мнению, синергия от объединения в рамках одной компании добычи нефти и ее переработки сегодня практически отсутствует, из-за чего рыночная це1Алафинов С.В. Прогнозирование и планирование в транснациональной нефтяной компании: Принятие стратегических решений в условиях неопределенности. / Алафинов С.В. М.: ДЕЛО, 1999 328 с. 61 |