|
привлекательности предприятия для потенциальных внешних инвесторов. Хотя пока трудно оценивать эффективность осуществленных слияний и поглощений в российской практике прежде всего из-за отсутствия адекватных статистических данных, тем не менее отрицательные примеры известны. Рынок поглощений считается одним из ключевых внешних механизмов корпоративного управления. При этом отмечается, что он наиболее эффективен тогда, когда необходимо «сломить» сопротивление консервативного совета директоров, не заинтересованного в рационализации (раздроблении) компании, особенно если речь идет о высокодиверсифицированной компании (44). Вместе с тем эффективность данного механизма с точки зрения последующего улучшения корпоративного управления все больше подвергается критике. В частности, одни практики полагают, что опасность поглощения толкает менеджеров только к реализации краткосрочных проектов из-за опасений снижения курсовой стоимости акции. Другие считают, что поглощения служат интересам лишь акционеров, а не всех «соучастников». Наконец, всегда существует риск дестабилизации деятельности как компании-покупателя, так и поглощенной компании. В 2003 г. компании из развитых стран приобрели в развивающихся странах активов на сумму в 3,2 раза больше, чем купили компании из развивающихся стран в развитых (рисунок 1.9). К 2008 г. ситуация изменилась компании из развитых стран объявили о намерении купить компаний из развивающихся стран на $130,5 млрд, сделки в обратном направлении оцениваются в $128,6 млрд. Покупатели из развивающегося мира склонны к более крупным покупкам: они купят почти вчетверо меньшее количество компаний, чем развитые: 1615 против 417. Крупнейшее российское приобретение на счету «Норникеля» $5,44 млрд за 90% канадской LionOre. А крупнейшая покупка компании из развитой страны в России приобретение итальянской Eni активов ЮКОСа за $5,8 млрд. Таким образом, развивающиеся страны конвертируют доходы от сырьевого экспорта в устойчивые позиции в мире: получают доступ к технологиям и брендам, увеличивают долю рынка и производительность за счет разделения труда. В то же время инвестиции развивающихся стран могут ускорить рост экономики в развитых, так 51 |
финансирования. Проблема состоит в том, что привлечение действительно внешнего финансирования (как акционерного, так и заемного) в современных российских условиях резко повышают риск враждебного поглощения (через скупку акций, кредиторской задолженности, векселей и/или банкротство). В 1998-2002 годах такие поглощения стали обычным явлением. В связи с этим самовыкуп акций и искусственное создание кредиторской задолженности (с концентрацией акций или всех требований у аффилированной компании) стали распространенным способом предотвращения враждебного захвата предприятия. Очевидно, что это ведет как к подрыву возможностей самофинансирования, так и к снижению привлекательности предприятия для возможных внешних инвесторов. Применительно к российской практике пока трудно оценивать эффективность осуществленных слияний и поглощений, прежде всего в силу отсутствия адекватных статистических данных. Тем не менее отрицательные примеры известны. Так, во второй половине 90-х гг. несколько раз обсуждались перспективы несостоявшихся слияний ряда крупнейших нефтяных компаний. В декабре 1997 года группа российских компаний, занимающихся производством компьютеров и дистрибуцией компьютерной техники под единой торговой маркой "DVM Group", начала процесс слияния с сетью розничных магазинов компьютерной техники "Белый Ветер". Перспективы дальнейшего развития обеих компаний были существенно ограничены их специализацией, поэтому подобная вертикальная интеграция была для них весьма логична. Однако уже в феврале 1999 года болезненный раскол привел к возвращению на рынок двух независимых компаний и полной неразберихе в обслуживании потребителей. Как было отмечено выше, многие исследователи считают рынок поглощений одним из ключевых внешних механизмов корпоративного управления. Отмечается, что этот метод наиболее эффективен тогда, когда необходимо “сломить” сопротивление консервативного совета директоров, незаинтересованного в рационализации (раздроблении) компании, особенно если речь идет о высокодиверсифицированной компании.70 Вместе с тем эффективность этого метода для последующего улучшения корпоративного управления все больше подвергается критике. В частности, отмечается тот факт, что опасность поглощения толкает менеджеров только к реализации краткосрочных проектов из-за опасений снижения курсовой стоимости акций. Другие критики полагают, что поглощения служат лишь интересам акционеров и не учитывают интересы всех “соучастников”. Наконец, всегда существует риск дестабилизации деятельности как компании-покупателя, так и поглощенной компании. Определенная стабилизация в сфере имущественных интересов (в определенном смысле пост-кризисная фиксация сфер имущественных интересов) к 70Coffee J.C. Shareholders Versus Managers. Oxford University Press, 1988. 135 |