|
Успех сделки во многом зависит от действий руководства в первые сто дней после объявления сделки. Именно за это короткое время нужно сделать все самое важное для интеграции двух компаний. Часто руководство так увлечено самой сделкой, что не в состоянии планировать свои действия после ее объявления. Но как раз в этот период от топ-менеджеров требуется максимальное напряжение: они должны оформить сделку, убедить акционеров в правильности выбранной стратегии, провести переговоры с регулирующими органами. Кроме того, им впервые приходится иметь дело с коллективом поглощаемой компании, сотрудники которой с настороженностью воспринимают грядущие перемены. Очень важно спланировать последовательность самых первых шагов в процессе объединения компаний. В этот период принимаются важнейшие решения. Среди них решения по структуре объединенного бизнеса, основным назначениям, о продаже непрофильных активов. На самом раннем этапе задается «тон» интеграции, а значит и облик новой компании, создаются основы для масштабных преобразований. В процессе интеграции компания набирает силу для дальнейшего развития; и если она не сделает этого с самого начала, то вряд ли что-нибудь изменится и потом. Известны случаи, когда компании, появившиеся в результате успешного слияния, реорганизовывались не сразу и проводили преобразования очень постепенно, но такой опыт скорее исключение из правил. Поэтому на первом этапе слияния особенно важно действовать последовательно, быстро и сосредотачиваясь только на действительно значимых моментах. Говоря о «последовательности», вовсе не имеется в виду, что нужно действовать по заданному шаблону. Такого шаблона попросту не существует, практически все сделки по слиянию уникальны, и проводить их нужно по-разному. Конечной целью интеграции должно стать быстрое становление новой сильной компании-лидера, более эффективной, чем каждая из объединившихся компаний до слияния. Достичь этой цели можно только в том случае, если интеграционный процесс будет максимально учитывать особенности объединяющихся компаний. Менеджмент должен уметь ответить на вопросы (рисунок 3.1): 99 |
возникающее повышение или понижение их стоимости рассматривается как прибыль или убыток, подлежащие налогообложению. В случае признания самой сделки не подлежащей налогообложению объединенная компания рассматривается так, как если бы обе слившиеся компании существовали вместе вечно, поэтому сама сделка уже ничего не меняет в применении к ним налогового механизма. Успех сделки во многом зависит от действий руководства в первые сто дней после объявления сделки. Именно за это короткое время нужно сделать все самое важное для интеграции двух компаний. К сожалению, часто руководство так увлечено самой сделкой, что уже не в состоянии планировать свои действия после ее объявления. Но как раз в этот период от топ-менеджеров и требуется максимальное напряжение, ведь им приходится вести «боевые действия» по всем фронтам: они должны оформить сделку, убедить акционеров в правильности выбранной стратегии, провести переговоры с регулирующими органами. Кроме того, им впервые приходится иметь дело с коллективом поглощаемой компании, сотрудники которой, мягко говоря, с настороженностью воспринимают грядущие перемены. То, что непосредственному заключению сделки уделяется чрезмерное внимание, вполне понятно. Но, тем не менее, очень важно спланировать последовательность самых первых шагов в процессе объединения компаний. Именно непродуманность начальных действий может стать главной причиной провала даже самой тщательно подготовленной сделки. В этот период принимаются важнейшие решения, многие из которых потом невозможно пересмотреть. Среди них решения по структуре объединенного бизнеса, основным назначениям, набору брэндов и продуктовому ряду, о продаже непрофильных активов. На самом раннем этапе задается «тон» интеграции, а значит и облик новой компании, создаются основы для масштабных преобразований. В процессе интеграции компания набирает силу для дальнейшего развития, и, если она не сделает этого с самого начала, то, вряд ли что-нибудь изменится и потом. Известны случаи, когда компании, появившиеся в результате успешного слияния, реорганизовывались не сразу и проводили преобразования очень постепенно, но такой опыт скорее 81 исключение из правил. Поэтому на первом этапе слияния особенно важно действовать последовательно, быстро и сосредотачиваясь только на действительно значимых моментах. Говоря о «последовательности» не имеется в виду, что нужно действовать по заданному шаблону. Такого попросту практически все сделки по слиянию уникальны и проводить их нужно по-разному. Например, NationsBank в целой серии успешных поглощений региональных американских банков применял директивный метод, то есть осуществлял реорганизацию в приказном порядке «сверху вниз». Но при слиянии с Bank of America была выбрана иная тактика: во-первых, другая сторона имела право голоса, а во-вторых, учитывались лучшие наработки обеих компаний. Конечной целью интеграции должно стать быстрое становление новой сильной эффективной каждая из объединившихся компаний до слияния. Достичь эту цель можно только в том случае, если интеграционный процесс будет максимально учитывать особенности 1объединяющихся компаний. Для этого необходимо определить, смотри рисунок 12 : • каковы долгосрочные цели объединенной компании (назовем ее «Новая компания») и как они соотносятся с конкретными, понятными всем краткосрочными целями? • каковы потенциальные источники создания стоимости в краткосрочном и долгосрочном периодах, как реализовать их потенциал? • какие проблемы, связанные с организационной эффективностью, необходимо решить, чтобы «Новая компания» стала высокоэффективной? • с учетом ответов на три предыдущих вопроса, какой интеграционный подход позволит успешно провести слияние и создать компанию лидера рынка? 1Бекье М. Путеводитель по слиянию // Вестник McKinsey. 2003. № 2 (4). http://www.mckinsey.com 82 |