|
* * поддержки местных поставщиков. Прямые ограничения вкупе с наценками сужают свободу компаний в выборе предпочтительных поставщиков. Во-вторых, межстрановые различия усложняют планирование логистической деятельности. Основная задача логистики — наладить равномерный товарно-материальный поток, обеспечивающий эффективную загрузку производственных и прочих мощностей. Барьеры, обусловленные государственным вмешательством в экономику, затрудняют выполнение этой задачи. Упомянутый выше пример с торговлей тунцом демонстрирует, каким образом государственная экономическая политика искусственно изменяет характер товарных потоков. В-третьих, национально ориентированный подход отличается стремлением распространить внутренние логистические системы и практику на всю мировую экономику. Такая философия упрощает выработку хозяйственной политики, но порождает массу сложностей в оперативной деятельности, которая сталкивается с многочисленными исключениями из общего правила. Местным менеджерам приходится справляться с этими исключениями, не выходя при этом за рамки корпоративной политики и принятых процедур. В итоге логистические менеджеры вынуждены приспосабливаться к местным культурным, языковым, политическим условиям и особенностям трудовых отношений в отсутствие поддержки и понимания со стороны головного офиса корпорации. Подход с позиций национальной принадлежности одновременно и облегчает, и усложняет принятие логистических решений. Облегчает благодаря тому, что компания ограничивает число вариантов, требующих учета, отказываясь от мировых источников ресурсов и полагаясь на предписанный круг поставщиков. С другой стороны, принятие решений осложняется наличием дополнительных неэкономических факторов, 29 |
142 Часть первая. Интегрированная логистика держки и сложности определяются формулой с условным названием четыре «Д» — дальность перевозок (расстояние), документация, деление национальных культур (культурные особенности), диктат потребительского спроса (удовлетворение запросов потребителей)9. На мировом рынке расстояния больше, документация многообразнее, а требования к продуктам и услугам, удовлетворяющие потребителей и диктуемые культурными особенностями как отдельных стран, так и регионов, чрезвычайно различны. Задача логистического менеджмента на глобальном уровне — выработать такие стратегию и тактику, которые отвечали бы условиям четырех «Д». Успешное развитие международной логистики требует интернациональной философии бизнеса и глобального подхода к деятельности, которые должны найти отражение в общей хозяйственной стратегии, оперативных задачах, критериях оценки результатов и принимаемых решениях. В следующем разделе дано описание двух разных подходов к международной торговле и логистике. Подходы к глобальной логистике Два противоположных полюса в подходах к международной торговле представлены традиционной ориентацией на экспортно-импортные операции, с одной стороны, и концепцией «предприятия без гражданства» — с другой. Разумеется, широкий спектр подходов не исчерпывается этими двумя крайностями, но по ним легко составить представление о промежуточных позициях. Ниже мы сопоставим концептуальные особенности двух крайних подходов и их практические последствия для управления деловым предприятием: его целей, направленности хозяйственных процессов и структуры деловых связей. В заключительной части раздела мы разберем логистические различия между подходом с позиций национальной принадлежности и подходом с позиций «предприятия без гражданства»10. Экспортно-импортные операции: подход с национальных позиций Подход с национальных позиций предполагает, что все виды международной деятельности исчерпываются импортно-экспортными операциями. Подразделения компании в каждой стране ориентируются на внутреннюю деятельность и судят о любой сделке по ее последствиям в рамках национальной экономики. Фирмы, руководствующиеся такой философией, обычно управляют своими подразделениями и операциями в каждой стране как самостоятельными хозяйственными единицами и оценивают их результаты (включая наращивание активов) по индивидуальным отчетам о прибылях и убытках. Такой подход сказывается на логистических решениях трояким образом. Во-первых, выбор источников ресурсов ставится в этом случае в искусственные рамки, которые принимают форму либо прямых ограничений, либо наценки на использование. Прямые ограничения на использование обычно налагает правительство, препятствуя продаже или использованию внутри страны импортных товаров. Скажем, компании может быть выдвинуто условие пользоваться местными источниками сырья и материалов, даже если их цены или качество не соответствуют конкурентному уровню. Наценки на использование — это искусственно завышенные цены на продукты иностранного происхождения, устанавливаемые национальными правительствами или рынками для поддержки местных поставщиков. Прямые ограничения вкупе с наценками сужают свободу компаний в выборе предпочтительных поставщиков. Во-вторых, межстрановые различия усложняют планирование логистической деятельности. Основная задача логистики — наладить равномерный товарно-материальный поток, обеспечивающий эффективную загрузку производственных и прочих мощностей. Барьеры, обусловленные государственным вмешательством в экономику, затрудняют выполнение этой задачи. Упомянутый выше пример с торговлей тунцом демонстрирует, каким образом государственная экономическая политика искусственно изменяет характер товарных потоков. В-третьих, национально ориентированный подход отличается стремлением распространить внутренние логистические системы и практику на всю мировую экономику. Такая философия упрощает выработку хозяйственной политики, но порождает массу сложностей в оперативной деятельности, 9 Donald J.Bowersox. Framing Global Logistics Requirements 11 Proceedings of the Annual Conference of the Council of Logistics Management. Oak Brook, 111.: Council of Logistics Management. P. 267—278. 10 Материал раздела основан на книге Кениши Омаи: Kenichi Ohmae. The Borderless World. NY: HarperCollins Publishers, 1991. Глава 5. Глобальная логистика 143 которая сталкивается с многочисленными исключениями из общего правила. Местным менеджерам приходится справляться с этими исключениями, не выходя при этом за рамки корпоративной политики и принятых процедур. В итоге логистические менеджеры вынуждены приспосабливаться к местным культурным, языковым, политическим условиям и особенностям трудовых отношений в отсутствие поддержки и понимания со стороны головного офиса корпорации. Подход с позиций национальной принадлежности одновременно и облегчает, и усложняет принятие логистических решений. Облегчает благодаря тому, что компания ограничивает число вариантов, требующих учета, отказываясь от мировых источников ресурсов и полагаясь на предписанный круг поставщиков. С другой стороны, принятие решений осложняется наличием дополнительных неэкономических факторов, таких как государственная политика или собственность подразделения, которые могут в одночасье измениться. Следствием этого зачастую становится отставание от конкурентного мирового уровня в качестве продуктов и ценах. Вероятно, наиболее выраженный пример подхода с позиций национальной принадлежности (как в политическом, так и в социальном плане) являет собой японская распределительная система. В Японии насчитывается свыше 1,5 млн мелких (площадью меньше 3,2 тыс. кв. футов, или 3 тыс. м2) местных магазинчиков, на долю которых приходится более 50% розничного рынка страны, — сравните с 3% в США и 5% в Европе11. После окончания второй мировой войны Япония, руководствуясь соображениями культурного характера, один из главных своих экономических приоритетов видела в сохранении сети этих маленьких семейных магазинов. К их снабжению привлечены многочисленные связанные в единую сеть оптовые торговцы, многие из которых обеспечивают ежедневные поставки по принципу «плати-и-забирай» (об этом типе оптовых услуг см. в Приложении к гл. 4). Через крупных дистрибьюторов эти оптовики связаны также с производителями и/или крупнейшими торговыми компаниями. В результате 20% японской рабочей силы заняты в сфере распределения12. Поддержка этой распределительной системы принимает многообразные формы. Например, открытие новых крупных розничных магазинов площадью более 5,4 тыс. кв. футов регулируется законодательно (в частности, Законом о крупных розничных магазинах 1974 г.). Для того чтобы получить разрешение на открытие такого магазина, нужно провести длительные переговоры с местными чиновниками и розничными торговцами, причем переговоры эти нередко растягиваются на восемь лет и более. Как и следует ожидать, закон жестко ограничивает проникновение на японский рынок розничных компаний западного типа. Те же социокультурные факторы служат причиной неэффективности японской распределительной системы. Традиционное японское общество отличают строгие нормы межличностных обязательств, призванные поддерживать социальную гармонию, благосостояние отдельных социальных групп и иерархическую систему отношений. Такие особенности общественного устройства порождают тесные связи между оптовиками, а также оптовиков с розничными торговцами. Иностранным производителям, в особенности американским, весьма трудно «вплестись» в этот клубок социально-хозяйственных связей. Американские производители опробовали несколько разных стратегий, стремясь облегчить себе доступ на японский рынок. Одна из них заключается в широкой популяризации торговой марки среди приверженных маркам японских потребителей в надежде на дальнейшую действенность методов «вытягивания» для проникновения в систему распределения (о сути стратегии «вытягивания» речь шла в гл. 4). Эта стратегия сослужила хорошую службу нескольким знаменитым во всем мире торговым маркам, однако производители с менее узнаваемыми марками вынуждены полагаться на помощь крупнейших японских торговцев для выхода на японский рынок. В последние годы большинство компаний (если не все) сделало ставку на качество как на основной фактор продвижения товаров к потребителям. Еще одна стратегия, принятая крупными фирмами (например, Toys «R» Us), сводится к созданию прямых каналов распределения в обход оптовиков, которые связывают типичных американских производителей с японскими потребителями. За исключением таких компаний, способных наладить прямое распределение, зарубежные фирмы либо вовсе не имели доступа в японскую распределительную систему, либо имели очень ограниченный доступ. Однако сегодня традиционная японская система распределения потихоньку начала сдавать позиции под давлением внутренних и внешних экономических обстоятельств13. Во-первых, после трехлет11 You Can’t Remove Cultural Barriers //Transportation & Distribution. 32:6. 1991. June. P. 43—45. 12 Revolution in Japanese Retailing / / Fortune. 1994. February 7. P. 143—146. 13 A Bargain Basement Called Japan / / Business Week. 1994. June 27. P. 42—43. |