|
г 119 В простейшем случае, при достаточной квалификации финанс I директора и его глубоком знакомстве с бухучетом разработку положения о финансово-экономической службе можно поручить ему. В другом варианте экономистом, финансовым директором и гла бухгалтером описывается информация, которую они хотели бы получать друг от друга, ее периодичность; путем переговоров и согласований сводится в общий функциональный лист; и уже по нему разрабатывается положение, I учитывающее возможности потребности подразделений. Объеми полномочий и иерархию подчиненности в финансово-экономической службе устанавливает руководитель предприятия. Взаимодействие финансово-экономической службы с маркетингом и сбытом особенно существенно в области планирования сбыта и в ценообразовании. Планирование рентабельности предприятия строится на сбытовом плане. При различной функциональной организации предприятия сбытовой план может. разрабатываться службой сбыта и контролироваться экономистом, либо приниматься совместно экономистом, сбытом и маркетингом. Встречается практика, при которой план предлагается сбыту экономистом готовом виде, рассчитанный на основе определенной рентабельности предприятия. Данный метод обычно неэффективен, поскольку, задавая сбыту цель, не обеспечивает средствами ее достижения. Управляющий по сбыту, может согласиться с цифрой плана, но это не означает, что план будет выполнен. С другой стороны, контроль экономиста необходим, т.к. план, предложенный сбытом, может быть выполним, но нецелесообразен при существующем уровне расходов. Своевременное обнаружение этого факта позволяет принять кI i к оптимизации: либо снизить расходы, чтобы выйти на приемлемый уровень рентабельности, либо инвестировать дополнительные средства в маркетинг и рекламу, если это позволит расширить сбыт. Функция ценообразования на предприятии всегда привязана к финансово-экономической службе, хотя и не является чисто ее прерогативой. у♦ J J » >1 t * Т I |
Экономист для своей работы требует определенного рода обслуживания со стороны бухгалтерии: перегруппировки данных, которые в “бухгалтерском” виде пригодны только для баланса, но не для расчета действительной рентабельности; предоставления отчетности, причем не в виде ежемесячного баланса, а в текущем ежедневном режиме. Финансовый директор, кроме обслуживания со стороны бухгалтерии, требует ее подчинения; по крайней мере, очередность и суммы платежей он начинает контролировать сразу. Деятельность бухгалтерии регламентируется десятками инструкций, в которых главный бухгалтер всегда найдет запрет подчинения бухгалтерии кому-либо. Нередко главбух сам претендует на должность финансового директора, или, по крайней мере, на роль главного эксперта по финансам. С этой позиции он тормозит работу и финансовой, и экономической службы. Для нормализации взаимодействия в финансово-экономической службе предприятия наиболее эффективным методом является прописание функций финансового, экономического и бухгалтерского подразделений и технологии их взаимодействия. В отличие от других подразделений, согласительный документ здесь выработать довольно сложно. В простейшем случае, при достаточной квалификации финансового директора и его глубоком знакомстве с бухучетом разработку положения о финансово-экономической службе можно поручить ему. В другом варианте экономистом, финансовым директором и главным бухгалтером описывается информация, которую они хотели бы получать друг от друга, ее периодичность; путем переговоров и согласований сводится в общий функциональный лист; и уже по нему разрабатывается положение, учитывающее возможности и потребности подразделений. Объем полномочий и иерархию подчиненности в финансово-экономической службе устанавливает руководитель предприятия. Взаимодействие финансово-экономической службы с маркетингом и сбытом особенно существенно в области планирования сбыта и в ценообразовании. Планирование рентабельности предприятия строится на сбытовом плане. При различной функциональной организации предприятия сбытовой план может разрабатываться службой сбыта и контролироваться экономистом, либо приниматься совместно экономистом, сбытом и маркетингом. Встречается практика, при которой план предлагается сбыту экономистом в готовом виде, рассчитанный на основе определенной рентабельности предприятия. Данный метод обычно неэффективен, поскольку, задавая сбыту цель, не обеспечивает средствами ее достижения. Управляющий по сбыту может согласиться с цифрой плана, но это не означает, что план будет выполнен. С другой стороны, контроль экономиста необходим, т.к. план, предложенный сбытом, может быть выполним, но нецелесообразен при существующем уровне расходов. Своевременное обнаружение этого факта позволяет принять меры к оптимизации: либо снизить расходы, чтобы выйти на приемлемый уровень рентабельности, либо инвестировать дополнительные средства в маркетинг и рекламу, если это позволит расширить сбыт. Функция ценообразования на предприятии всегда привязана к финансово-экономической службе, хотя и не является чисто ее прерогативой. Теория маркетинга рассматривает цену как один из главных предметов своего исследования. При отсутствии на предприятии подразделения маркетинга в вопросах ценообразования должен быть активно задействован сбыт. Ценообразование, используемое предприятием, может быть ориентировано: · на затраты; · на конкурентов; · на потребителей. Каждый из методов имеет достоинства и недостатки, для каждого необходима собственная процедура определения цены. Ценообразование, ориентированное на затраты, основанное на покрытие ценой затрат предприятия, наиболее удобно к применению, и иногда встречается на российском рынке. Существуют два его основных вида: калькуляция на базе полных затрат; и калькуляция на базе частичных затрат. Для первой общие затраты разносятся по товарам пропорционально цене товаров, т.е. отпускная цена для любого товара ассортимента высчитывается как его учетная цена + % наценки. Кроме простоты применения такая методика не имеет других достоинств, а в ряде случаев просто опасна: при 57 |