Проверяемый текст
В.А. Гончарук Маркетинговое консультирование М.: Изд-во "Дело", 1998.
[стр. 126]

« 125 »t Система управления проблемная область оптимизации, т.к.
для нее существует значительное ограничение мировоззрение высшего руководителя.

Областью коррекции могут стать знания и представления руководителя, не подкрепленные опытом, а полученные из книг, семинаров, и т.п.
источников.

Последующее построение системы управления, изменение применяемых технологий и методик работы проводятся с учетом выявленных ограничений.
Для задач оптимизации систему управления предприятием удобно схематично представить следующим образом:
Рис.3.3.
Система управления предприятием Все ее составляющие (система информации, система решений и система планирования) тесно взаимосвязаны, и анализируются как по отдельности, так и в комплексе.
Для каждой составляющей допустимы различные типы построения, которые в большей или меньшей степени могут состыковываться друг с другом.

Финансовая информация.
Предприятие, ведущее хозяйственную деятельность и имеющее налаженный бухгалтерский учет, совсем необязательно обладает финансовой информацией, пригодной для целей управления.
Бухгалтерский баланс составляется в формате, определяемом
t законодательством, и способен удовлетворить лишь требованиям отчетности.
*
< Извлечение из него полезной информации тем более затруднено, чем лучше он служит целям оптимизации налогообложения.
»ч.
4 4 1-1 ' f ♦ ) I 1 н 4 4 г
[стр. 62]

Область маркетинга рассматривается консультированием как приоритетная на предприятии, обеспечивающая адекватное взаимодействие предприятия с рынком.
Подробное ее описание дается в главе “Ревизия маркетинга”.
Для целей оптимизации оргструктуры предприятия область маркетинга рассматривается в плане наличия и качественного выполнения маркетинговых функций, существенных для данного конкретного предприятия.
2.3.2.8.
Система управления В рамках оптимизации организационной структуры совершенствованию управления уделяется значительное внимание.
Любая законченная структура предприятия остается мертвой схемой без обеспечения ее адекватной системой управления.
Для некоторых структур достаточно применить сбалансированное управление, чтобы получить оптимизационный эффект.
В подавляющем большинстве случаев реформирование системы управления и модификация применяемых технологий работы с рынком проводятся параллельно, т.к.
взаимно связаны и невозможны одно без другого.
Система управления проблемная область оптимизации, т.к.
для нее существует значительное ограничение мировоззрение высшего руководителя,
которое может быть скорректировано в очень незначительной мере.
Более того, подобная коррекция может стать слабым местом на этапе внедрения новых технологий, и, при малейшем сбое, привести к откату на старые позиции.
Это никоим образом не означает, что руководитель неспособен к обучению.
Наоборот, именно он наиболее готов и мотивирован к получению новых знаний.
Однако изменение укоренившихся, проверенных на собственном опыте, представлений в короткий срок на основании авторитета консультанта невозможно.
Областью коррекции могут стать знания и представления руководителя, не подкрепленные опытом, а полученные из книг, семинаров, и т.п.
источников.

Здесь опыт консультанта может быть чрезвычайно полезен, т.к., при всей проработанности на бумаге методик, применение их на практике может дать неожиданный побочный эффект, вплоть до обратного желаемому.
Реальные ограничения, накладываемые на систему управления мировоззрением руководителя, выявляются консультантом в результате интервью с руководителем (построение гипотез) и персоналом предприятия (проверка) на начальном этапе работ по оптимизации оргструктуры.
Последующее построение системы управления, изменение применяемых технологий и методик работы проводятся с учетом выявленных ограничений.
Для задач оптимизации систему управления предприятием удобно схематично представить следующим образом:
Ее составляющие, система информации, система решений и система планирования, тесно взаимосвязаны, и анализируются как по отдельности, так и в комплексе.
Для каждой составляющей допустимы различные типы построения, которые в большей или меньшей степени могут состыковываться друг с другом.

62

[стр.,63]

Финансовая информация.
Предприятие, ведущее хозяйственную деятельность и имеющее налаженный бухгалтерский учет, совсем необязательно обладает финансовой информацией, пригодной для целей управления.
Бухгалтерский баланс составляется в формате, определяемом
законодательством, и способен удовлетворить лишь требованиям отчетности.
Извлечение из него полезной информации тем более затруднено, чем лучше он служит целям оптимизации налогообложения.

Построение адекватной системы финансовой информации может быть проведено финансовым консультантом или самостоятельно предприятием, если в его штате есть компетентный экономист или финансист.
Привлечение для этой цели бухгалтеров, как показывает практика, нецелесообразно.
Для построения системы необходимо решить ряд вопросов: · Во-первых, финансовое положение предприятия на каждый день информация, необходимая для управления не характеризуется одной цифрой, например, величиной капитала.
Остаток средств на счетах, кредиторская и дебиторская задолженность, средства в товарных запасах не могут быть просто суммированы.
Для товарного запаса сумма оценки вообще принимается условно, т.к.
учетная цена может быть определена различными способами, и при этом выражаться в разных цифрах; часть товарных запасов может быть нереализуема в принципе; в целом, для его реализации требуется длительный срок.
Однако, условная цифра, в некоторой степени приближения отражающая величину капитала, может быть получена через применение связывающей формулы, которая в той или иной мере учитывает “классические” финансовые показатели.
Использование такой формулы, являющейся продуктом соглашения о методе расчета, необходимо для управления, т.к.
строгие финансовые показатели оборачиваемость капитала, ликвидность, и т.д., хотя и дают более полную картину в сумме, но могут быть использованы только хорошо знакомыми с теорией финансов руководителями.
Единая цифра, показывая величину условного (возможно, далекого от реальной величины) капитала, тем не менее, отражает реальную эффективность его использования, адекватно фиксируя приращение за период.
· Во вторых, для определения реальной эффективности деятельности подразделений, что необходимо для управления, требуется не менее реальное отнесение затрат по месту их возникновения.
Это также является предметом соглашения, т.к.
универсального однозначного способа привязки затрат не существует.
Величина распределенных затрат не сравнивается напрямую с “прибыльностью” подразделений, т.к.
поступление средств идет, в основном, через сбыт, однако, знание структуры затрат позволяет их оптимизировать.
Иногда впервые выполняемая “привязка” дает весьма неожиданную для руководства картину, обнаруживает положение дел, далекое от ожидаемого.
· В-третьих, необходимо принять компромисс между точностью данных и скоростью их интерпретации.
Для управления часто важнее скорость: устаревшие на неделю данные, пусть и очень точные, означают запаздывание управляющего воздействия на ту же неделю.
Принятие описанной серии решений позволяет определить объем нужной информации и требования к ее обработке.
Как правило, подготовка информации невозможна без применения автоматизации, и требует затрат значительных усилий, сопоставимых с ведением баланса.
При наличии финансовоэкономической службы, функция подготовки может быть распределена следующим образом: разработка и контроль выполнения финансовый директор; разнесение затрат экономист; ввод данных бухгалтерия.
Отсутствие развитого финансового подразделения заставляет использовать для всех задач бухгалтерию, что проблематично, т.к.
принципы бухгалтерского учета значительно отличаются от принципов постановки управленческой финансовой информации и противоречат всему предыдущему опыту бухгалтеров.
Эффективность использования финансовой информации значительно повышается, если управление на ее основе распределено горизонтально, между основными подразделениями.
Мы уже рассматривали применение формулы условной прибыли для стимулирования оптимизации товарных запасов.
Ее использование имеет смысл на уровне руководства сбытом-закупкой, а не на уровне высшего руководства.
Аналогичным образом, использование финансовой информации целесообразно на уровне менеджерского звена.
Информация, поступающая руководству подразделений, на высшем уровне интегрируется в суммарный показатель.
Схематично это можно представить следующим образом: 63

[Back]