|
141 она касается отдельного подразделения, не имеющего резона и возможности сопротивляться. На основе полученной информации составляется план мероприятий и финансовый план. Этот этап затрагивает сферу деятельности нескольких служб: отдел кадров должен нанять нужных специалистов, финансовоэкономическая служба утвердить порядок финансирования, решить вопрос автоматизации информационного обмена (хранения информации, бухучета, и т.д.). Но серьезных изменений здесь не происходит: финансовое и кадровое подразделения работают в поле привычных технологий. Основная работа по изменениям начинается в процессе реализации проекта. На этом этапе внедряется план, утвержденный всеми заинтересованными руководителями С коммерческой точки зрения, успех проекта измеряется прибылью, но понятие об успехе изменений дает график событий. Наконец, последним значимым элементом внедрения будет встраивание проекта в общую структуру предприятия. К этому времени определена его эффективность, а новые технологии отработаны на практике. Эффективность проектной технологии более максимальна, по сравнению с остальными способами внедрения. Поскольку изменения касаются нового направления и проводятся могут реализованы и в проблемной организации, если удастся обеспечить проекту автономность. Основная трудность заключается в выборе руководителя проекта как правило, людей, способных возглавить бизнес, на фирме немного. Сторонний кандидат в данном случае малопригоден, поскольку не обладает необходимым авторитетом. Недостатком метода является его низкая защищенность: если выбор ответственного оказался неверен, ломается весь проект, и его вряд ли можно будет повторить. Нет универсальных рецептов ни в управлении, ни во внедрении изменений все определяется ситуацией конкретного предприятия в конкретный период времени к * I < ► > 1 |
Развитие предприятия 137 Практика внедрения. Проектная технология. Сразу уточним, что речь не идет о классическом варианте, при котором участники проекта выполняют его параллельно с основными обязанностями. Хотя переводные учебники рекламируют преимущества данного подхода, попытки совместить несколько дел на российских предприятиях неизменно заканчиваются неудачей. Проект «по– совместительству» вязнет не столько от недостатка времени на основную и побочную деятельность, сколько из–за нечеткого распределения властных полномочий. В самом деле, руководитель среднего звена, назначенный ответственным за проект, приобретает двойственный статус: с одной стороны, сохраняется принятый баланс власти и определенное равенство коллег; с другой,—координация проекта предусматривает некоторый приоритет руководителя, на первых порах эфемерный. Отсюда ведут два магистральных пути: либо руководитель предпочитает «не высовываться», и все его предложения поддерживают сложившийся баланс сил (т.е. что–то кардинально новое, выходящее за рамки привычных отношений и традиций, попросту невозможно), либо он хочет сделать дело и вступает в конфликт с коллегами, которые нейтрализуют его растущее влияние противодействием на основном поле деятельности. Например, на одном предприятии работа руководителя сбыта, назначенного ответственным за проект, была подвергнута жесткой ревизии, поскольку он имел неосторожность затронуть интересы финансово–экономической службы; почти на месяц проект был практически остановлен. Проектная технология в нашем понимании подразумевает развитие нового для предприятия дела силами выделенных из структуры или привлеченных со стороны людей, чьи обязанности ограничены лишь данным проектом, а полномочия четко определены. С точки зрения внедрения изменений, проектная технология (как и любой рассматриваемый здесь метод) направлена на реформирование части предприятия. Все сразу изменить невозможно, какие бы ресурсы не задействовал руководитель, однако локальные последовательные изменения в русле единой концепции вполне могут принести ожидаемые плоды. В данном случае речь идет о новых для предприятия областях деятельности, где одновременно достигается коммерческая выгода и создается образец взаимодействий, частично свободных от стереотипов родительской структуры. Работа по проекту начинается с бизнес–плана, который разрабатывает маркетинговая или сбытовая служба. На данном этапе могут быть внедрены маркетинговые технологии исследований. Независимо от предыдущей практики, для проекта (руководитель может придать ему любой уровень значимости) выполняются качественные исследования, которые предприятие желало бы иметь по всем видам деятельности. Поскольку работа носит разовый характер, здесь возможно привлечение квалифицированного специалиста на временной основе—кроме прикладных исследований, реализуется еще задача обучения. Внедрить эту часть достаточно просто, т.к. она касается отдельного подразделения, не имеющего резона и возможности сопротивляться. На основе полученной информации составляется план мероприятий и финансовый план. Этот этап затрагивает сферу деятельности нескольких служб: отдел кадров должен нанять нужных специалистов, финансово–экономическая служба—утвердить порядок финансирования, АСУ—решить вопрос автоматизации информационного обмена (хранения информации, бухучета, и т.д.). Но серьезных изменений здесь не происходит: финансовое и кадровое подразделения работают в поле привычных технологий, АСУ, как правило, ограничивается предварительными компромиссными разработками. План утверждается с мыслью о коррекции «явочным порядком». Далее в проект надо вдохнуть жизнь—единственный шанс на успешную реализацию заключается в выборе руководителя. Не стоит недооценивать этот момент: никто другой Развитие предприятия 138 не в состоянии преодолеть сопротивление структуры, застывшей в привычном равновесии. Никто не способен (точнее, не мотивирован) «дожать» программистов до нужного уровня программ, заставить финансовую службу соблюдать график платежей, а кадры—брать не всех, кто назвал себя специалистом. Единственный заказчик проекта— его руководитель, для владельца предприятия проект—мелкий эпизод. Но не следует и переоценивать выбор: «кадры решают все» лишь в определенных границах. «Удельный вес» руководителя проекта (энергия * амбиции * авторитет) должен быть больше «удельного веса» оппозиционной группы, к которой следует отнести чуть ли не всех руководителей смежных подразделений, но и при этом условии ему требуется всемерная поддержка высшего руководства. (Возможно, руководителей следует выбирать по признакам олигархов: значительный независимый капитал /авторитет/ и возможность в любой момент позвонить президенту). После передачи руководителю всех данных исследований, включая «исходники», к нему применяется комплекс воздействия, состоящий из уточнения ситуации, прорисовки целей проекта, убеждения, торга и принуждения. Если стороны расстаются с сознанием выполненного долга, можно рассчитывать, что около 30% информации усвоено адекватно. Основная работа по изменениям начинается в процессе реализации проекта. На этом этапе внедряется план, утвержденный всеми заинтересованными руководителями, и нет ни одного человека, который не желал бы его скорректировать. Программисты вдруг в новом свете видят свои программы, экономисты находят пропущенные нули в расчетах, кадровик не может свести высокие требования к кандидатам с низкой зарплатой, а руководитель проекта решает, что идея хороша в общем и целом, но детали требуют кардинального пересмотра. В этот момент основная нагрузка ложится на высшего руководителя. Он должен совмещать массу ролей, от пропагандиста, эксперта и консультанта, до «цербера» и почти палача. Активное противодействие длится дня два, после чего достигается компромисс между старыми и новыми технологиями, новый временный баланс власти, и одна из целей проекта—позитивные изменения—реализуется вполовину от запланированного объема. Поскольку мы придали большое значение графику внедрения, вспомним теперь о нем. С коммерческой точки зрения, успех проекта измеряется прибылью, но понятие об успехе изменений дает график событий. Поскольку две цели расходятся, на этапе получения первого результата происходит сбой в «количество против качества»—проект сворачивает на рельсы быстрой прибыли в ущерб системной технологии, в пользу случайных методов «урвать и бежать». Руководитель проекта стремится продемонстрировать результат, и те 30% понимания, достигнутые в обсуждении, временно блокируются предвкушением успеха. Задача преобразователя здесь—удержать проект от ухода «в разнос», а его руководителя—от поспешных решений. Трудностей ожидается вполовину меньше, чем в предыдущем случае, в оптимистическом варианте можно даже добавить положительных изменений к накопленному «капиталу». Наконец, последним значимым элементом внедрения будет встраивание проекта в общую структуру предприятия. К этому времени определена его эффективность, а новые технологии отработаны на практике. Существует два возможных решения: либо проект выводится из «тепличных» условий приоритетного финансирования, и от позитивных подвижек остается АСУ и способы продвижения продукции; либо, если результат вполне удовлетворителен, технологии распространяются на следующий фрагмент структуры, для которого выполняются исследования, составляется бизнес–план и реализуется по накатанной схеме. Эффективность проектной технологии, вероятно, максимальна, по сравнению с остальными способами внедрения. Поскольку изменения касаются нового направления и проводятся постепенно, они могут быть реализованы и в проблемной организации, если Развитие предприятия 139 удастся обеспечить проекту автономность. Основная трудность заключается в выборе руководителя проекта—как правило, людей, способных возглавить бизнес, на фирме немного. Сторонний кандидат в данном случае малопригоден, поскольку не обладает необходимым авторитетом. Недостатком метода является его низкая защищенность: если выбор ответственного оказался неверен, ломается весь проект, и его вряд ли можно будет повторить. Реформирование отдельного участка. В данном варианте преобразованию подвергается часть действующего бизнеса. Как правило, это одно из сбытовых направлений, для которого меняется рынок—открываются дополнительные возможности либо намечается застой. Метод подразумевает использование имеющегося персонала, хотя руководитель может быть заменен, если категорически не приемлет новых идей или «не тянет» в принципе. Первый этап включает исследование целевого сегмента рынка, проводимое силами предприятия. Здесь полезно сразу привлечь сотрудников реформируемого подразделения к сбору информации, они могут работать под руководством маркетолога или внешнего консультанта. Задача отработки технологий не ставится—для других направлений данные будут получены другими людьми, но участие сбытовиков в исследовании, с одной стороны, подчеркивает неизбежность преобразований (ломка привычной практики, поиск альтернатив), и с другой—облегчает принятие верных идей (лично добытая информация усваивается адекватно). Бюджет и план мероприятий могут быть продуктом коллективного творчества подразделения или проектом руководителя, все зависит от стиля лидерства и власти, сложившегося здесь. Демократ добьется согласования позиций задействованных сотрудников, автократ «продавит» свой вариант. Внутренний климат подразделения, конечно, важен, но главные изменения, пригодные для мультиплицирования, произойдут в отношениях между службами: прорыв идет в технологиях АСУ, принципах финансирования и учета, рыночных стратегиях. В отличие от предыдущего варианта, пик сопротивления приходится на утверждение планов. Здесь они грозят немедленным осуществлением, поэтому говорить об их легком принятии не приходится. Наоборот, каждый пункт подвергается критике, вносятся альтернативные предложения, поднимается вопрос доработки или кардинального пересмотра основных положений. Руководителю фирмы больше подходит роль арбитра: процесс имеет источник движения, построенный на противоборстве интересов, из всесторонней активной проработки возможностей легко извлечь пользу выбором. Принятие планов означает установление нового равновесия. Локальная коррекция неизбежна (технологии взаимодействия еще нужно отрабатывать), но возврат к старому маловероятен—слишком дорого обошлось согласование, чтобы так просто сдать позиции или отклониться от выбранной линии. Контратаки со стороны заинтересованных служб возможны в случае недостижения запланированных результатов, но и здесь легко переводятся в конструктивное русло—неэффективные рыночные подходы действительно следует пересматривать. Путевку в жизнь на данном этапе получают до 40% новых технологий (часть запланированных изменений теряется в компромиссах, принятых для утверждения планов). Специального встраивания в структуру не производится—реформа отдельного участка изначально проходит в структурных рамках, а изменения имеют статус постоянных. Преимущества метода перед проектным состоят в свободном выборе руководителя подразделения (ему не нужны политический вес и влияние) и автоматическом встраивании проекта в структуру. Неудачная попытка внедрения может быть повторена с точки согласования планов, т.к. действующий бизнес имеет запас устойчивости. Главным |