|
95 (Уровень 9-10 реально недостижим; простановка заведомо неверных оценок персоналом свидетельствует о наличии серьезных проблем). 1 3. Этот метод не оценивает эффективность взаимодействия предприятия рынком. Неэффективное, но скоординированноес взаимодействие покажет “хорошие” оценки. На основе внешней оценки. Предприятием может быть приглашен консультант для отдельной задачи определения целесообразности оптимизации. (В зависимости от размеров предприятия работа может занять от 2-х дней до 2-х недель). При этом оценке подвергаются внешние и внутренние взаимодействия предприятия, используются данные об эффективности из многих отраслей. В любом случае до проведения оптимизации организационной структуры предприятием должны быть определены цели и стратегии. Работа по проекту оптимизации организационной структуры предприятия включает следующие этапы: , 1. Формулирование задач. 2. Проверка на соответствие целям и стратегиям предприятия. 3. Предварительная диагностика. Формулирование гипотез. 4. Глубокая диагностика. 5. Разработка новых схем и методов. 6. Внедрение: проверка новых технологий в работе и последующая корректировка. Исследование проводится от общего частному сначалак рассматривается предприятие в целом, его взаимодействие с рынком, затем нутренние взаимодействия и отдельные элементы структуры. При этом некоторые функциональные области предприятия не затрагиваются оптимизацией, т.к. их влияние на общую эффективность несущественно. I |
Оптимизация оргструктуры обычно проводится предприятием с помощью внешнего консультирования. Для этого существуют следующие основные причины: · Для проведения оптимизации необходима объективная оценка ситуации со стороны: собственный взгляд предприятия “привычен” и узок. · Практическая эффективность различных методов обработки рынка, сбора информации, управления неизвестна предприятию, если эти методы не применялись им ранее. Необходимую информацию предоставляет практикующий консультант. · Объем работ по оптимизации оргструктуры предприятия очень значителен. Полностью самостоятельное проведение оптимизации руководителем предприятия невозможно в сжатые сроки. Насколько структура предприятия оптимальна, нуждается ли она в изменении, определить обычно достаточно сложно. Руководителям можно порекомендовать три более или менее эффективных способа определения целесообразности оптимизации: · На основе отраслевых показателей: У конкурентов, использующих аналогичные стратегии, определяется величина затрат (через численность персонала, средние заработные платы, объем производства, величину наценки, и т.п.) и величина валовых поступлений (через объем сбыта). Такие данные могут быть получены подразделением маркетинга предприятия или кадровой службой. Показатели конкурентов и предприятия сравниваются. Значительное отставание предприятия в эффективности является предпосылкой для проведения оптимизации. К сожалению, этот метод показывает лишь относительную оптимальность: если предприятиеконкурент неэффективно, “хорошие” собственные показатели ни о чем не говорят. · На основе внутренней информации. Независимо друг от друга руководители подразделений предприятия и ключевые сотрудники заполняют следующую оценочную таблицу: Функции Оценка 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Управление на всех уровнях х Планирование финансов х Планирование производства (закупки) х Планирование сбыта х Информационная обеспеченность подразделений х Квалификация кадров предприятия х По предприятию в целом вычисляется средняя оценка. Ее нахождение в диапазонах 0-6 и 9-10 является предпосылкой к проведению оптимизации. (Уровень 9-10 реально недостижим; простановка заведомо неверных оценок персоналом свидетельствует о наличии серьезных проблем). Этот метод не оценивает эффективность взаимодействия предприятия с рынком. Неэффективное, но скоординированное взаимодействие покажет “хорошие” оценки. · На основе внешней оценки. Предприятием может быть приглашен консультант для отдельной задачи определения целесообразности оптимизации. (В зависимости от размеров предприятия работа может занять от 2-х дней до 2-х недель). При этом оценке подвергаются внешние и внутренние взаимодействия предприятия, используются данные об эффективности из многих отраслей. Такой метод также имеет ограничение: консультант заинтересован в получении более объемного заказа, каким является оптимизация; его выводы могут быть недостаточно объективны. 31 В любом случае до проведения оптимизации организационной структуры предприятием должны быть определены цели и стратегии. Эффективность предприятия лишь в слабой степени зависит от формальной структуры. Любая “идеальная” схема сама по себе не гарантирует качество работы. Отдельные функции могут выполняться персоналом с высоким качеством, либо нет и тогда не существенно, заложены они в формальную схему, или не заложены. В каждом конкретном случае консультант определяет, какие функции и как должны выполняться предприятием для повышения его эффективности, каким образом можно стимулировать выполнение этих функций. Формальная структура корректируется, если ее изменение необходимо для внедрения нужных функций и обеспечения их качественного выполнения. Другими способами повышения эффективности оргструктуры являются оптимизация информационных потоков, внедрение автоматизации, коррекция системы планирования, ввод новой системы стимулирования персонала, и т.д. В рамках структурной оптимизации консультант выбирает те методы, которые могут дать максимальный эффект. В общем случае работа консультанта по проекту оптимизации организационной структуры предприятия включает следующие этапы: · Формулирование задач. Проверка на соответствие целям и стратегиям предприятия. (Сам комплекс “цели-стратегии” проверяется на непротиворечивость). · Предварительная диагностика. Формулирование гипотез. · Глубокая диагностика. Разработка новых схем и методов. · Внедрение: проверка новых технологий в работе и последующая корректировка. Исследование проводится консультантом от общего к частному: сначала рассматривается предприятие в целом, его взаимодействие с рынком, затем внутренние взаимодействия и отдельные элементы структуры. При этом некоторые функциональные области предприятия не затрагиваются оптимизацией, т.к. их влияние на общую эффективность несущественно. (Например, неоптимальным образом может быть организована транспортная служба торгового предприятия: слишком большой парк машин, слишком частые ремонты, нерациональная загрузка персонала, и т.п. Если при этом взаимодействие предприятия с рынком эффективно, транспортная служба выполняет поставленные задачи с удовлетворительным качеством и приемлемыми затратами ее оптимизация не производится консультантом, себестоимость оптимизации может быть выше получаемого эффекта). 2.3.2. Предмет оптимизации 2.3.2.1. Сбыт Функциональная область сбыта наиболее существенна для предприятия. Поступление средств с рынка обеспечивает именно сбыт. Львиная доля взаимодействий предприятия с рынком замыкаются на сбыте. В сбыте выявляются все проблемы, возникшие в стратегиях, управлении, оргструктуре предприятия. По сути, сбыт является функцией маркетинга. Основные аспекты маркетинга, это товар, цена, распределение и стимулирование. Сбыт занимается распределением продукции и стимулированием продаж. Однако, интегрированная в маркетинг организация сбыта встречается на российском рынке крайне редко. В основном, практикуется распределение сбытовых и маркетинговых функций по разным подразделениям предприятия. Мы также будем рассматривать сбыт и маркетинг как различные функциональные области предприятия. Для распространения продукции предприятия, собственного производства или закупленной, используется та или иная структура подразделения сбыта, обязательно опирающаяся на рынок через продавцов, торговых агентов, менеджеров, непосредственно взаимодействующих с покупателями. Это взаимодействие является первоочередным предметом исследования для оптимизации сбыта. В большинстве случаев предприятие использует одновременно несколько способов распределения продукции: через торговых агентов (любой персонал, в чьи функции входит коммуникация с клиентом по собственной инициативе); через продавцов (любой персонал, в чьи функции входит продажа товара самостоятельно 32 |