|
Критика данного метода анализа сосредоточена, главным образом, на последствиях применения рекомендации, которые делались на основе матриц. Например, если стратегическое положение фирмы оценивается как слабое, а рынок как невыгодный, в соответствии с этой теорией с него нужно "снять урожай", т.е. выжать все до последней капли из вкладываемого на данный рынок капитала, а затем оставить рынок. Попытки следовать подобным советам всякий раз приводили катастрофам. Кто же захочет быть во главе компании, обреченной на разорение и гибель? "Дженерал Электрик", которой подобная философия во многом обязана своим возникновением, сейчас произвела радикальную переоценку своих рекомендаций. Так, например, выяснилось, что, вопреки упрощенным выводам модели, изготовление трамваев и подземных железнодорожных систем обладало огромным потенциалом развития. Поэтому модель Мак-Кинси требует переоценки своих рекомендации. Модель М. Портера, как еще один метод анализа конкурентной среды корпорации, обосновывает, что: стержнем экономической политики корпорации должна быть теория конкурентной стратегии; для которой работа с фирмами своей страны гарантирует более устойчивое преимущество, чем если полагаться только на иностранных поставщиков; глобальная (международная) стратегия корпорации — одно из непременных условий успеха в конкуренции. На международном рынке конкурируют корпорации, а не страны; движущей силой конкуренции является стимул к нововведениям; визитная карточка страны определяется ее удельным в мировом хозяйстве, наличием конкурентных преимуществ по конкретным корпорациям и способностью их развития, способностью находить адекватные ответы социальным, технологическим другим вызовам эпохи. В основе конкурентных преимуществ каждой страны лежит постоянная и последовательная забота о на25 |
Управление конкурентоспособностью объектов охватывает, с одной стороны, проблемы обеспечения качества, ресурсосбережения, изучение инфраструктуры внутренних и внешних рынков, с другой — все общие функции управления—стратегический маркетинг, планирование, организацию процессов, учет и контроль, мотивацию, регулирование, и с третьей — все стадии жизненного цикла управляемых объектов, начиная со стратегического маркетинга, НИОКР и заканчивая утилизацией отработанного объекта. Сложность системы управления конкурентоспособностью объектов требует еще более широкой и глубокой стандартизации разных аспектов проблемы. Актуальность возрастает в связи с развитием гиперконкуренции, международной кооперации, глобализации рынков. Давно ждут решения международные проблемы стандартизации на основе жесткой унификации, взаимозаменяемости, ресурсосбережения и обеспечения качества в области метрологии, электротехники, систем коммуникаций и учета, терминов и понятий, аудита, консалтинга и т.д. В настоящее время вообще отсутствуют унифицированные и стандартизованные в рамках мирового сообщества терминология, методы анализа, Прогнозирования, оценки, оптимизации экономических и управленческих процессов. Сколько источников — столько и понятий, алгоритмов, методов, способов решения или понимания одного и того же вопроса. В полной мере это относится и к терминологии, методам, способам, применяемым в стратегическом маркетинге. Пожалуй, нами сделана первая попытка стандартизации понятийного аппарата, научных подходов, принципов, алгоритмов и методов управления конкурентоспособностью объектов но стадии стратегического маркетинга. Без решения этих проблем стратегический маркетинг не сможет выполнить свои функции. 2.6. КОНКУРЕНТНЫЕ ПРЕИМУЩЕСТВА ОБЪЕКТОВ: СУЩНОСТЬ, КЛАССИФИКАЦИЯ, УПРАВЛЕНИЕ Исследованием конкурентных преимуществ объектов занимались М. Портер, Ж.-Ж. Ламбен и многие другие. М. Портер убежден, что страна не может и не должна преуспевать во всех отраслях. Потеря конкурентного преимущества на каком-то конкретном участке сама по себе не должна служить причиной тревоги. Более важными являются характер и причины утраченных позиций. М. Портер рассматривает рынок в качестве постоянно совершенствующегося, динамичного организма. Развитие зависит от всех элементов: рынка товаров и услуг; рынка капитала; рынка труда. Развитие — это история не использования преимуществ, а борьбы с неблагоприятными условиями. Национальные неблагоприятные условия, если к ним подходить правильно, порождают энергию для инноваций и изменений. Давление и вызов, а не "спокойная жизнь" привели фирмы и страны к процветанию. М. Портер критикует благодетельные для больших социальных групп военные заказы, ибо, помогая продвигаться и совершенствоваться одним, они могут обречь на прозябание других. Он беспощаден к тем, кто вместо поиска средств повышения конкурентоспособности привычно обращается к государственной "кормушке" для получения субсидий, многообразного протекционизма. Он категорически против механического копирования чужого опыта, ибо убежден, что политика, которая хороша для одной страны, может оказаться плохой для другой. Он за дисциплину и ответственность каждого перед другими и перед самим собой. Требовательный, придирчивый и ответственный спрос для М. Портера — величайшее благо, один из детерминантов достижения и гарантирования конкурентного преимущества. М. Портер обосновывает, что • стержнем экономической политики страны должна быть теория конкурентной стратегии; • работа с фирмами своей страны гарантирует более устойчивое преимущество, чем если полагаться только но иностранных поставщиков; • глобальная (международная) стратегия фирмы — одно. из непременных условий успеха в конкуренции. На международном рынке конкурируют фирмы, а не страны; • движущей силой конкуренции является стимул к нововведениям; • визитная карточка страны определяется ее удельным весом в мировом хозяйстве, наличием конкурентных преимуществ по конкретным отраслям и способностью их развития, находить адекватные ответы социальным, технологическим и другим вызовам эпохи. В основе конкурентных преимуществ каждой страны лежит постоянная и последовательная забота о национальной экономике и ее 71 |