|
циональной экономике и ее действительно эффективных отраслях и корпорациях. На уровне государства эти проблемы должны координировать Комиссия по конкурентоспособности при Президенте страны. Анализ конкурентных преимуществ, как еще один метод анализа конкурентной среды корпорации рекомендуется проводить в следующей последовательности : анализ истории успешных отраслей промышленно развитых и новых индустриальных стран; структурный анализ отраслей; нахождение позиции корпорации в глобальном масштабе; определение стратегии корпорации; определение цепочки ценности фирмы; анализ факторов удержания конкурентных преимуществ фирмы; анализ детерминантов конкурентного преимущества страны; разработка, обоснование и согласование мер по повышению конкурентоспособности страны, отраслей, отдельных корпораций; аудит и мотивация достижения запланированных результатов, Рассмотрим важнейшие этапы анализа конкурентных преимуществ по работе М. Портера. В работе приведен перечень конкурентоспособных отраслей Дании, Германии, Италии, Японии, Юж. Кореи, Сингапура, Швеции, Швейцарии, Великобритании, США. Поскольку информация приведена по состоянию на 1987 г., здесь не будем повторять эти сведения полностью, а приведем только некоторые данные. Германия стала базой для целого ряда ведущих производителей типографского оборудования, роскошных автомобилей и химических реактивов. В крохотной Швейцарии сосредоточены мировые лидеры фармацевтической промышленности, производства шоколада, а также торговли. В Швеции базируются ведущие фирмы по производству тяжелых грузовиков и оборудования для горнодобывающей промышленности. США дали миру лидеров в та26 |
КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ 1. Что такое управленческое решение? 2. На какие вопросы необходимо дать ответ для разработки решения? 3. Какие бывают управленческие решения (по уровню обоснованности и продолжительности принятия)? 4. Какими параметрами характеризуется качество управленческого решения? 5. Какие условия определяют качество решения? 6. По каким факторам обеспечивается сопоставимость управленческих решений? 7. Чем отличоется ставка дисконта от ставки накопления? 8. Чем отличается фактор времени от фактора инфляции? 9. Каким образом учитывается фактор риска в соответствии с официальным "Положением об оценке эффективности инвестиционных проектов"? 10. Что такое инфляционный риск? 11. Каковы принципы экономического обоснования управленческого решения? 12. Чем различаются понятия "экономический эффект" и "чистый дисконтированный доход" (ЧДД)? 13. В чем различия расчетов экономического эффекта мероприятий по повышению качество "входа" системы и качества процесса в ней? 14. Что такое "технология принятия решения"? 15. Что такое "организация принятия решения"? 16. Какие этапы принятия решения Вы знаете? 17. Какие аспекты включает в себя организация разработки управленческого решения? 18. Какие требования предъявляются к качеству процесса разработки решения? ТЕМА 11. РАЗРАБОТКА НОРМАТИВОВ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ И СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИИ План: 1. АНАЛИЗ КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ ОРГАНИЗАЦИИ: • анализ факторов конкурентного преимущества по М. Портеру • анализ конкурентных преимуществ на основе идей Ж.-Ж. Ламбена • конкурентные преимущества организации 2. РАЗРАБОТКА НОРМАТИВОВ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ТОВАРОВ И ОРГАНИЗАЦИИ 3. МЕТОДИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИИ 4. СОСТАВ И СОДЕРЖАНИЕ СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИИ 5. ФОРМИРОВАНИЕ ПОРТФЕЛЕЙ НОВШЕСТВ И ИННОВАЦИЙ 11.1. АНАЛИЗ КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ ОРГАНИЗАЦИИ 11.1.1. Анализ факторов конкурентного преимущества по М. Портеру В основу этого подпункта положен труд М. Портера "Международная конкуренция" /25/ с нашими комментариями и дополнениями. Анализ конкурентных преимуществ рекомендуется вести по следующим этапам: • анализ истории успешных отраслей промышленно развитых и новых индустриальных стран; • структурный анализ отраслей; • нахождение позиции фирмы в глобальном масштабе; • определение стратегии фирмы; • определение цепочки ценности фирмы; • анализ факторов удержания конкурентных преимуществ фирмы; • анализ детерминантов конкурентного преимущества страны; • разработка, обоснование и согласование мер по повышению конкурентоспособности страны, отраслей, отдельных фирм; 303 • аудит и мотивация достижения запланированных результатов. Рассмотрим важнейшие этапы анализа конкурентных преимуществ по М. Портеру. Им приведен перечень конкурентоспособных отраслей Дании, Германии, Италии, Японии, Кореи, Сингапура, Швеции, Швейцарии, Великобритании, США. Поэтому по состоянию на 1987 г., не будем воспроизводить эти сведения полностью, а приведем только некоторые данные. Германия стала базой для ряда ведущих производителей типографского оборудования, роскошных автомобилей и химических реактивов. В крохотной Швейцарии сосредоточены мировые лидеры фармацевтической промышленности, производства шоколада, а также торговли. В Швеции базируются ведущие фирмы по производству тяжелых грузовиков и оборудования для горнодобывающей промышленности. США дали миру лидеров в таких областях, как персональные компьютеры, программное обеспечение, расчеты кредитными карточками и кинематограф. Итальянцы сильны по части керамических плиток, лыжных ботинок, упаковочного оборудования и автоматизированных производственных систем. Япония удерживает первое место в мире в области бытовой электроники, роботов, фотои копировальной аппаратуры и др. Структурный анализ отраслей М. Портер рекомендует проводить на основе анализа пяти сил, определяющих конкуренцию (рис. 11.1). Рис. 11.1. Пять сил, определяющих конкуренцию в отрасли Значение каждой из них меняется от отрасли к отрасли и предопределяет, в конечном счете, прибыльность отраслей. В тех отраслях, где действия этих сил складываются благоприятно, многочисленные конкуренты могут получать высокие прибыли от вложенного капитала. В тех же отраслях, где одна или несколько сил действуют неблагоприятно, очень немногим фирмам удается долгое время сохранять высокие прибыли. Пять сил конкуренции определяют прибыльность отрасли, потому что они влияют на цены, которые могут диктовать фирмы, на расходы, которые им приходится нести, и на размеры капиталовложений, необходимые для того, чтобы конкурировать в этой отрасли. Угроза появления новых конкурентов снижает общий потенциал прибыльности в отрасли, потому что они привносят в отрасль новые производственные мощности и стремятся заполучить долю рынка сбыта, тем самым снижая позиционную прибыль. Мощные покупатели или поставщика торгуясь, извлекают выгоду и снижают прибыль фирмы ожесточенная конкуренция в отрасли снижает прибыльность, ибо за то чтобы сохранить конкурентоспособность, приходится платить (расходы на рекламу, организацию сбыта, НИОКР), или же прибыль "утекает" к покупателю за счет снижения цен. Наличие товаров-заменителей ограничивает цену, которую могут запросить фирмы, конкурирующие в этой отрасли; более высокие цены побудят покупателей обратиться к заменителю и снизят объем производства в отрасли. Значение каждой из пяти сил конкуренции определяется структурой отрасли, т.е. ее основными 304 |