|
уменьшения прибыли с целью ускорения реализации неконкурентоспособного товара. Снижение эксплуатационных затрат у потребителя может быть достигнуто тремя путями: повышением качества товара, совершенствованием организации технического обслуживания и ремонта товара, либо использованием эффекта масштаба в сфере потребления. Действие фирмы по усилению рекламы сопровождается, как правило, дополнительными затратами. Фирма-изготовитель может действовать одновременно по нескольким факторам (от одного до пяти). При этом и инвестиции распределяются по этим факторам. Приоритетный конкурент тоже может одновременно работать по нескольким факторам. Над реализацией факторов конкурентоспособности взаимозаменяемых товаров работают и другие конкуренты, которые иногда за счет реализации одной стратегии (например, стратегии повышения качества) могут опередить всех конкурентов. Поэтому понятие "приоритетный (основной) конкурент относительное, изменяющееся в динамике. В таблице буквой "Э" обозначена эластичность (фактическая или вероятностная степень зависимости) реакции конкурента на действия фирмы. Если конкурент не реагирует на действия фирмы, то эластичность будет равна нулю. Если же эластичность равна единице, значит конкурент полностью, адекватно отреагировал на действия фирмы. Допустим, фирма инвестировала капитал только в повышение качества товара марки А, конкурент тоже вложил капитал только в повышение качества своего конкурирующего товара марки В. Эластичность может рассчитываться, анализироваться и прогнозироваться по одному из трех методов: экспертному, наименьших квадратов, экстраполяции Для конкурентного преимущества важнее не количественная, а качественная сторона спроса на внутреннем рынке. Структура спроса на внутреннем рынке характеризуется: сегментной структурой (доля внутреннего спроса, как правило, больше доли внешнего 43 |
сельским хозяйством, а также в отраслях, где требования к технологии и навыкам рабочих невелики (например, гражданское строительство). Так, в строительстве международным успехом пользуются корейские фирмы, благодаря дешевой и квалифицированной рабочей силе. Конкуренты из более развитых стран используют местную рабочую силу (например, итальянские фирмы в Индии). Развитые факторы нужны, чтобы получить конкурентные преимущества более высокого порядка, такие как дифференциация продукции или патентованная технология. Они не так распространены потому, что для их развития требуются значительные, зачастую продолжительные, вложения и человеческих ресурсов, и капитала. Развитые факторы трудно приобрести на рынке. Например, Япония преуспевает во многих отраслях экономики благодаря тому, что страна имеет самый высокий в мире показатель количества выпускников вузов на душу населения (реализацией программы развития образования Япония занимается с 50-х годов). Развитые факторы часто строятся на основных. В основе реального конкурентного преимущества лежат не изобилие и спокойствие, а давление неблагоприятных условий, наличие дефицита, "узких мест". Так, японские фирмы в ряде отраслей столкнулись с неимоверной дороговизной земли, резко ограничившей допустимые заводские площади. В ответ они разработали форму организации "точно в срок". Дефицитность, полная недоступность или жесткие ограничения на использование конкретных факторов стимулируют обновление в такой же, если не в большей, мере, как и дороговизна. Пожизненный найм, ограничения увольнений рабочих, их дороговизна заставляли японские, шведские и итальянские фирмы с большой осторожностью нанимать рабочих и активно автоматизировать производство. Суровые климатические условия, богатые запасы природного газа стимулировали развитие цветоводства в Голландии. Параметры спроса на продукцию — второй детерминант национального конкурентного преимущества в какой-либо отрасли. Влияя на эффект масштаба, спрос на внутреннем рынке определяет характер и скорость внедрения новаций, вводимых фирмами. Он характеризуется тремя важными чертами: • структурой внутреннего спроса (природа покупательских потребностей); • объемом и характером роста внутреннего спроса; • механизмами, с помощью которых предпочтения на внутреннем рынке передаются на внешний рынок, Для конкурентного преимущества важнее не количественная, а качественная сторона спроса на внутреннем рынке. Структура спроса на внутреннем рынке характеризуется: сегментной структурой (доля внутреннего спроса, как правило, больше доли внешнего спроса); требовательностью и разборчивостью покупателей (фирмы добиваются успеха, если отечественные покупатели разборчивы и требовательны); предполагаемыми потребностями покупателей (фирмы получают преимущество, если потребность возникает и развивается в своей стране). Перечисленные факторы характеризуют национальные или местные особенности фирм. Приведем примеры. Первый — история появления консорциума "Airbus Industry" на рынке пассажирских самолетов. "Airbus Industry" обозначил сегмент рынка, проигнорировали "Boing" и другие американские фирмы, выпускающие гражданские самолеты, — сегмент, где требовались самолеты довольно большой вместимости для линий малой протяженности. Другой пример — микроволновая аппаратура. Гористый рельеф Японии делает микроволновую связь хорошей альтернативой кабельным линиям, которые во время второй мировой войны почти полностью были разрушены. Компания "Nippon Telephone and Telegraph" начала активно вкладывать деньги в производство аппаратуры микроволновой связи. Большой спрос на эту аппаратуру на внутреннем рынке привел компанию к сильным позициям в этой отрасли. Третий пример — бытовые кондиционеры. В Японии, как правило, небольшие квартиры и жаркое влажное лето, что стимулировало японские фирмы освоить выпуск компактных и бесшумных кондиционеров. Условия на внутреннем рынке Японии заставляют фирмы усиленно вводить новации и выпускать легкие, компактные, неэнергоемкие и многофункциональные товары, пользующиеся международным признанием. 11.1.2. Анализ конкурентных преимуществ на основе идей Ж.-Ж. Ламбена Ж.-Ж. Ламбен предлагает свои понятия и определения конкурентного преимущества и конкурентоспособности, опубликованные им примерно через шесть лет после выхода роботы М. 309 конфронтации. Явные соглашения в рамках законодательства более присущи крупным компаниям; 3) адаптивное поведение, основанное на явном учете действий конкурентов; 4) опережающее поведение, предусматривающее предвидение реакции конкурентов на какое-либо действие фирмы; 5) агрессивное поведение, когда любой выигрыш для одного всегда есть проигрыш для другого (игра с нулевой суммой), конкуренты занимают неблагоприятную позицию по отношению к фирме. В случае недифференцированной олигополии наиболее часто встречается адаптивное и опережающее поведение. Применительно к ценовым решениям нередко наблюдается агрессивное поведение. Одним из важнейших вопросов анализа конкурентоспособности фирмы Ж.-Ж. Ламбен считает анализ реакций конкурентов, методика проведения которого рассматривается ниже. Фирмы противостоят одна другой на олигопольном рынке, прибегая к разным орудиям маркетинга, инновационной деятельности. Реагируя на действия приоритетного конкурента, фирма должна анализировать сложившуюся ситуацию и прогнозировать стратегии своего поведения. Ж.-Ж. Ламбен предлагает проводить анализ по трем факторам: цена, реклама, качество (точнее — снижение цены, усиление рекламы, повышение качества). Если подойти к проблеме шире — с позиций не тактического, а стратегического маркетинга или предлагаемой нами системы менеджмента, то к этим трем факторам целесообразно добавить и остальные факторы, определяющие конкурентоспособность фирмы (товара): качество сервиса, затраты в сфере потребления товара. В конечном счете эти пять факторов определяют конкурентоспособность товара, по которым рекомендуется строить матрицу эластичности конкурентной реакции (табл. 11.1), Таблица 11.1 Матрица эластичности конкурентной реакции на рынке Будем считать, что любое действие фирмы требует затрат (инвестиций). Если повышается качество, то пропорционально повышается цена товара. В этом случае дополнительная прибыль, полученная от вложений инвестиций в повышение качества (товара или сервиса) за счет повышения цены товара, должна быть больше размера инвестиций. Снижение цены может быть достигнуто за счет либо реализации стратегии фирмы по ресурсосбе-режению, либо уменьшения прибыли с целью ускорения реализации неконкурентоспособного товара. Снижение эксплуатационных затрат у потребителя может быть достигнуто тремя путями: повышением качества товара, совершенствованием организации технического обслуживания и ремонта товара, либо использованием эффекта масштаба в сфере потребления. Действие фирмы по усилению рекламы сопровождается, как правило, дополнительными затратами. Фирма-изготовитель может действовать одновременно по нескольким факторам (от одного до пяти). При этом и инвестиции распределяются по этим факторам. Приоритетный конкурент тоже может одновременно работать по нескольким факторам. Над реализацией факторов конкурентоспособности взаимозаменяемых товаров работают и другие конкуренты, которые иногда за счет реализации одной стратегии (например, стратегии повышения качества) могут опередить всех конкурентов. Поэтому понятие "приоритетный (основной) конкурент" — относительное, изменяющееся в динамике. В табл. 11.1 буквой "Э" обозначена эластичность (фактическая или вероятностная степень зависимости) реакции конкурента на действия фирмы. Если конкурент не реагирует на действия 312 фирмы, то эластичность будет равна нулю. Если же эластичность равна единице, значит конкурент полностью, адекватно отреагировал на действия фирмы. Допустим, фирма инвестировала капитал только в повышение качества товара марки А, конкурент тоже вложил капитал только в повышение качества своего конкурирующего товара марки В. Эластичность может рассчитываться, анализироваться и прогнозироваться по одному из трех методов: экспертному, наименьших квадратов, экстраполяции, которые были рассмотрены при изложении темы 6. Приведем примеры работы с матрицей Направленность действий фирмы или конкурента может быть горизонтальной или вертикальной. Если анализируется (прогнозируется) реакция конкурента на действия фирмы, то эластичность определяется по горизонтали. Если же анализируется реакция фирмы на действия конкурента, то эластичность определяется по вертикали. Например, анализ действия закона конкуренции показал, что фирма теряет свои позиции на рынке. Средств на повышение качества товара у нее нет, и она вынуждена идти на снижение цены товара для ускорения его реализации. Фирма воздействует только на один фактор конкурентоспособности товара марки А. Приоритетный конкурент решил ответить на действия фирмы следующим образом: 80% средств (условно) конкурент направляет на снижение цены, а 20% — на усиление рекламы, в надежде поддержать имидж марки для следующей (более прогрессивной) модели. Эту информацию можно получить только с определенной вероятностью. По этим данным согласно табл. 11.1, эластичность Э13 будет равна 0,8, Э23 = 0,2, Э13 + Э23 = 1,0. После получения такого прогноза фирма может изменить свою стратегию или тактику. Тогда и коэффициенты эластичности будут другими. Другая ситуация. Фирма 60% средств направила на повышение качества товара (фактор 1), 40% — на повышение качества сервиса (фактор 2). Конкурент не отреагировал на действия фирмы, поскольку ему нужно срочно продать товар В, и он идет по пути снижения цены товара В. Эластичность по горизонтали факторов 1 и 2 будет равна нулю, т. е. со стороны конкурента на действия фирмы никакой реакции. Третья ситуация. Фирма была намерена реализовать стратегию качества, однако для разработки нового товара и технологии его изготовления у нее не оказалось достаточных средств. Конкурент за счет улучшения ремонтопригодности товара и организации ремонтных работ решил улучшить 4-й фактор (90% средств) и усилить рекламную деятельность в области снижения эксплуатационных затрат (10% средств). Фирма в связи с политикой конкурента изменила стратегию и для реализации своего товара решила усилить рекламу (фактор 5). Тогда эластичность реакции фирмы (Э25) на действия конкурента по фактору 5 будет равно единице, а по фактору 4 — нулю (Э20). Таким образом, матрица конкурентных реакций, как отмечает Ж.-Ж. Ламбен, — удобный инструмент предвидения, а выбор позиции по отношению к конкурентам занимает центральное место в любой стратегии. В условиях олигопольного рынка необходима система слежения за конкуренцией, которая формируется после ответа на четыре основных вопроса; • Каковы основные цели конкурента? • Какова текущая стратегия для достижения этих целей? • Какими средствами располагают конкуренты, чтобы реализовать свою стратегию? • Каковы их вероятные будущие стратегии? Ответы на первые три вопроса должны обеспечить исходные данные для предвидения будущих стратегий. Анализ совокупности сведений по указанным четырем областям дает достаточно полную картину действий конкурентов. Многие фирмы оценили важность анализа конкуренции и выделяют средства для сбора необходимой информации. Вот несколько примеров. • IBM создала отдел коммерческого анализа, где работают тысячи представителей, ответственных за сбор и представление данных о конкуренции. • "Texas Instruments" систематически анализирует правительственные контракты, выигранные ее конкурентами, чтобы оценить их технологические преимущества. • В "Citicorp" предусмотрена должность "менеджера по конкурентной разведке". • "McDonalds" рассылает управляющим своих ресторанов рекламные материалы и предложения своих главных конкурентов в США, фирм "Burger King" и "Wendy". Сильная взаимозависимость конкурентов на рынке товара малопривлекательна, поскольку она ограничивает свободу действий фирмы. Чтобы избежать ее, фирма может либо попытаться 313 |