|
внедрение элементов системы поставок по принципу JIT (точно вовремя"); внедрение согласованных механизмов стимулирования в управление системой "поставщик сборочный завод". Как показывает отечественный и зарубежный опыт [8,9,10,13-17,21-24, 36-40, 49-53] , выбор принципа управления поставками должен основываться на идее согласованного взаимодействия всех субъектов системы «поставщик сборочный завод». Это объясняется тем, что систему управления поставками необходимо рассматривать как сложную систему, состоящую из совокупности большого числа технологически зависимых и независимых поставщиков, каждый из которых имеет свои цели, средства для их реализации и обладает некоторой самостоятельностью в принятии решений. Из этого следует, что в процессе принятия решений каждый структурный элемент стремится оптимизировать свою функцию цели с учетом своих возможностей, тем самым может вступать в противоречия по отношению и к другим поставщиком, и к компании в целом. Это противоречие конкретно выражается в том, что поставщики по производству комплектующих агрегатов и узлов имеют свое представление о выполнении показателей, характеризующих эффективность. Компания, осуществляя сборочные процессы автомобиля и их реализацию, ориентируясь на минимальные затраты при максимальном удовлетворении потребностей в этом изделии, предъявляет иные требование к таким показателям эффективности, как ритмичность, комплектность, качество и своевременности поставляемых деталей и узлов. Это означает, что совокупность локальных оптимальных решений, принятых поставщиками, не будет оптимальной для автомобилестроительных компании. Сложность решения задачи согласованного управления поставками состоит в том, что оценка результатов деятельности автомобилестроительной компании и ее поставщиков и структурных подразделении производится по целому ряду показателей, которые постоянно изме |
Введение Результаты хозяйственной деятельности автомобилестроительного предприятия во многом определяются эффективностью управления процессами закупок и сборки автомобилей. От качества, количества, цены, своевременности приобретения сырья, материалов, комплектующих зависят расходы предприятия, величина прибыли и потребность в оборотных средствах. В настоящее время многие традиционные концепции закупок и сборки, принятые в зарубежной и отечественной практике, пересматриваются. Так, например, традиционная точка зрения, что наличие многочисленных поставщиков повышает безопасность и гарантирует осуществление закупок, сменяется тенденцией использования одного поставщика. Концепция традиционных отношений «с позиции силы» или «на расстоянии вытиснутой руки» между поставщиком и заказчиком заменяется концепцией тесных, партнерских отношений. Переговоры о цене становятся более результативными и эффективными, чем конкурс коммерческих предложений, а долгосрочные контракты о сотрудничестве заменяют практику краткосрочных закупок. Все эти тенденции являются результатом возросшего внимания к системе управления поставками как к сложной активной системе, состоящей из большого числа технологически зависимых и независимых поставщиков, каждый из которых имеет свои цели, средства для реализации и обладает самостоятельностью в принятие решения. Из этого следует, что в процессе принятия решения каждый поставщик стремится оптимизировать свою функцию цели, тем самым может вступить в противоречия по отношению и к другим поставщикам, и к компании в целом. Это означает, что совокупность локальных оптимальных решений, принятых поставщиками, не будет оптимальным для компании. В связи с этим без обеспечения конкурентоспособности производства возникает острая необходимость в совершенствовании механизма стимулирования в управлении поставками и сборкой автомобилей. Актуальность решения этой задачи обусловлена тем, что в изменяющихся рыночных условиях необходим не только качественно новый уровень технологии и материалов, но и качественно новый уровень управления производством и поставками. Гибкое, ориентированное на потребителя ОАО "АвтоВАЗ" Коммерческая дирекция определяет и корректирует нормативы товарно-материальных запасов Компании; • контроль и регулирование уровня запасов. Коммерческая дирекция должна контролировать уровень товарно-материальных запасов и приводить его в соответствие с принятыми на ОАО "АвтоВАЗ" нормативами; • реализация неликвидных запасов. В случае возникновения неликвидных запасов Коммерческая дирекция инициирует, контролирует/осуществляет процесс их реализации (возврат поставщикам, утилизация, использование в неосновной деятельности ОАО "АвтоВАЗ" и т. д.); • контроль за использованием ТМЦ. Специалисты Коммерческой дирекции принимают участие в осуществлении контроля за использованием ТМЦ в производстве; • контроль количества и качества поступающих ТМЦ. Коммерческая дирекция проверяет соответствие количества и качества принимаемых на хранение ТМЦ условиям договора поставки. В случае отклонений по качеству Коммерческая дирекция совместно с Производственной дирекцией принимает решение о возможности использования ТМЦ в производственной деятельности ОАО "АвтоВАЗ", в случае отклонений по количеству принимается решение о начале претензионной работы; • организация складского хозяйства. Коммерческая дирекция обеспечивает функционирование складского хозяйства и сохранность ТМЦ; • учет движения ТМЦ. Коммерческая дирекция в целях повышения эффективности функционирования системы материально-технического обеспечения ОАО "АвтоВАЗ" осуществляет учет движения ТМЦ вплоть до их отпуска в производство; • подготовка ТМЦ к отпуску в производство. На складах Коммерческой дирекции осуществляется подготовка ТМЦ к отпуску в производство. Внедрение согласованного механизма управления системой «поставщик сборочный завод» Как показывает отечественный и зарубежный опыт [8, 9, 10, 16...20, 32,41,42,43,73], выбор принципа управления поставками должен основываться на идее согласованного взаимодействия всех субъектов системы «поставщик сборочный завод». Это объясняется тем, что систему управления поставками необходимо рассматривать как сложную систему, состоящую из совокупности большого числа технологически зависимых и независимых поставщиков, каждый из которых имеет свои цели, средства для их реализации и обладает некоторой самостоятельностью в принятии решений. Из этого следует, что в процессе принятия решений каждый структурный элемент стремится оптимизировать свою функцию цели с учетом своих возможностей, тем самым может вступать в противоречия по отношению и к другим поставщиком, и к компании в целом. Это противоречие конкретно выражается в том, что поставщики по производству комплектующих агрегатов и узлов имеют свое представление о выполнении показателей, характеризующих эффективность. Компания, осуществляя сборочные процессы автомобиля и их реализацию, ориентируясь на минимальные затраты при максимальном удовлетворении потребностей в этом изделии, предъявляет иные требование к таким показателям эффективности, как ритмичность, комплектность, качество и своевременности поставляемых деталей и узлов. Это означает, что совокупность локальных оптимальных решений, принятых поставщиками, не будет оптимальной для автомобилестроительных компании. Сложность решения задачи согласованного управления поставками состоит в том, что оценка результатов деятельности автомобилестроительной компании и ее поставщиков и структурных подразделении производится по целому ряду показателей, которые постоянно изменяются во времени, являются обобщенными и зависящими от нескольких других, а, во-вторых, в моделировании противоречивых ситуаций, адекватных реальным производственным конфликтам и, на этой основе, определении согласованных компромиссных стратегий между компанией и ее поставщиками, при которых фирма в целом функционирует наиболее эффективно и устойчиво. Реализация согласованных стратегий означает преобразование противоречивых ситуаций, снижающих эффективность деятельности фирмы, в такую ситуацию, в которой ни один из взаимодействующих поставщиков не может улучшить свой критерий, не причинив вреда своими действиями другим поставщикам или компании в целом. Поэтому согласованные стратегии являются наилучшими для всех, но их реализация не происходит автоматически, а требует разработки и внедрения специальных методов и подходов. |