|
161 Программа реализации стратегии развития региональной промышленности должна занимать промежуточное положение между плановой и управленческой типами программ и являться координационной. Руководство программой не распоряжается полностью ресурсами предприятийинтеграторов и их партнеров, но координирует и контролирует процесс их трансформации. Координационная стратегия имеет блочное строение. Каждый блок это группа предприятий, трансформирующихся в интеграционную компанию одним из трех методов: реорганизации, реформирования или реструктуризации. Выбор метода проведения трансформации, зависит от вида трансформации и, в конечном счете, определяется степенью ее сложности. Контроль выполнения стратегии означает и контроль финансирования стратегических мер. Он охватывает все этапы выполнения программы и построен на оценке окупаемости стратегических инвестиций. Однако по значению показателя срока окупаемости нельзя судить, как выполняются сами стратегические цели. Поэтому стратегический контроль нельзя ограничивать лишь периодической фиксацией срока окупаемости инвестиций в проект и программы. Эффективный контроль должен заключаться в слежении за сроками выполнения заданий по трансформации предприятий согласно плану графику осуществления проекта. 8. Стартовый анализ развития региональной промышленности должен охватывать ее производственный потенциал, цели, а также внешнее окружение. Предложены показатели оценки и анализа производственного потенциала и структуры региональной промышленности по ресурсам и функциональным срезам (кадровому, организационному, производственному, финансовому, инвестиционному, инновационному). Рассмотрены показатели и методы анализа ближнего и дальнего окружения промышленности региона. |
связности сравниваемых систем. Компания, даже в этих случаях, когда она децентрализована и ее подразделениям предоставляется значительная самостоятельность, представляет собой целостную систему из тесно взаимодействующих элементов. ОПК региона также «пронизана» связями, но самостоятельных, автономных предприятий, для которых в условиях рынка административные меры применяются в ограниченных масштабах. Далее, технологические связи в фирме гораздо сильнее, чем в региональных группах (кластерах) предприятий. Наконец, единство целей и система мотиваций, характерная для компаний, далеко не всегда обеспечивается в отрасли. Эти особенности мы постарались учесть при «конструировании» системы реализации стратегии развития промышленности региона [91]. Эффективной формой реализации стратегии развития промышленности региона является программа. Руководство программой должно быть компактным, так как реальными действиями по осуществлению стратегии создания интеграционных фирм будут руководить директора компанийинтеграторов или их заместители. В компетенции руководства общей программой останутся такие функции, как координация выполнения календарного планаграфика трансформации предприятия, контроль за его выполнением, в том числе за целевым использованием выделенных кредитов, а также руководство группой экспертов, периодически привлекаемых к работе. Это «верхний этаж» системы управления реализацией стратегии развития ОПК региона. Основная тяжесть этой работы ложится на плечи руководства и среднего менеджмента компаний-интеграторов [92]. Координационная программа имеет блочное строение. Каждый блок это группа предприятий, трансформирующихся в интеграционную компанию одним из трех методов: реорганизации, реформирования или реструктуризации. Выбор метода проведения трансформации, зависит от вида трансформации и, в конечном счете, определяется степенью ее сложности. По нашему мнению, уровень сложности трансформации в общем виде можно установить по характеру связей между интегрируемыми предприятиями, которые приходится преобразовывать. Если преобразуется только один два вида связей (например, управленческие и сбытовые), то подобного рода трансформацию 44 (например, боковая интеграция, родственная диверсификация и т.п.) следует отнести к малой степени сложности. Метод ее осуществления реорганизация. Когда преобразование предприятий вызывает необходимость трансформировать не только управленческие, финансовые и сбытовые связи, но и технологические, этот вид трансформации относится к средней степени сложности. Соответственно метод ее проведения реформирование. Наконец, при преобразовании всего комплекса связей между предприятиями, охватывающих основные и вспомогательные виды их деятельности, преобразование имеет большую степень сложности, и метод её проведения реструктуризация. Конечно, предварительную оценку сложности и выбор метода трансформации уточняют в ходе более детального анализа проекта трансформации. Однако, предварительный выбор метода осуществления трансформации позволяет заранее определить необходимые для этого ресурсы и период времени ее осуществления. Это дает возможность составлять бизнес — планы и графики работ по созданию интегрированных комплексов, а руководству программы координировать этот процесс и контролировать его выполнение. Контроль выполнения стратегии означает и контроль финансирования стратегических мер. Он охватывает все этапы выполнения программы и построен на оценке окупаемости стратегических инвестиций. До тех пор, пока окупаемость не превышает контрольный уровень, реализацию проекта продолжают. Когда же срок окупаемости оказывается выше этого уровня, возможно прекращение проекта [89]. Такое слишком общее представление о ходе выполнения стратегических планов, программ и проектов свидетельствует лишь о том, что в инвестиционном отношении последние осуществляются успешно. Однако по значению показателя срока окупаемости нельзя судить, как выполняются сами стратегические цели. Поэтому стратегический контроль нельзя ограничивать лишь периодической фиксацией срока окупаемости инвестиций, вкладываемых в проекты и программы. Эффективный контроль выполнения должен заключаться в слежении за сроками выполнения заданий по трансформации предприятий согласно плану графику осуществления проекта. 45 |