Проверяемый текст
Попович Алексей Миронович, Стратегический подход к трансформации и реструктуризации промышленных предприятий // Международная научно – практическая конференция «Наука и практика организации производства и управления» - 2008.
[стр. 165]

165 12.
Автор различает эволюционное и скачкообразное (революционное) развитие
промышленности.
Эволюционное развитие осуществляется в трех формах: реорганизации, реформирования и реструктуризации.
К революционным преобразованиям относят трансформацию предприятий, т.е.
их
ор^низационно экономическое преобразование, при котором меняется состав юридических лиц.
Эволюционные формы развития промышленности являются с позиции региона в целом локальными, гак как они в большинстве случаев не затрагивают другие звенья региональной структуры.
Трансформация же предприятий приводит к изменению производственной структуры промышленности, т.е.
является общесистемным преобразованием.

13.
Определены порядок и содержание этапов подготовки и проведения трансформации: I.Принятие решения о подготовке трансформации.
-рассылка анкет руководителям промышленных предприятий с предложением выразить свое отношение к трансформации и указать на мотив ее проведения;
-обобщение группой экспертов ответов на анкеты и выявленные конфигурации «поля» этих ответов.
II.
Подготовка трансформации и принятие решения о ее проведении,
-проверка целесообразности осуществления поступивших предложений о трансформации; -проведение анализа предприятий-претендентов на интеграцию по схеме $\УОТ-анализа и выбор лучших из них; -выбор рационатьного вида трансформации и его эффективного варианта; -принятие решения о трансформации и его юридическое оформление; -организация координационной программы реализации стратегии развития промышленности региона.
III.
Осуществление трансформации.
[стр. 1]

А.
М.
Попович д.
э.
н., профессор (ОмГУ им Ф.М.Достоевского, г.
Омск) СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ПОДХОД К ТРАНСФОРМАЦИИ И РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ ПРОМЫШЛЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ Автор различает эволюционное и скачкообразное (революционное) развитие предприятий.
Эволюционное развитие осуществляется в трех формах: реорганизации, реформирования и реструктуризации.
К революционным преобразованиям относят трансформацию предприятий, т.
е.
их
организационно – экономическое преобразование, при котором меняется состав юридических лиц.
Трансформация предприятий приводит к изменению производственной структуры промышленности, т.
е.
является общесистемным преобразованием.
Автор определяет следующий порядок и содержание этапов подготовки и проведения трансформации предприятий: I.
Принятие решения о подготовке трансформации.
рассылка анкет руководителям промышленных предприятий с предложением выразить свое отношение к трансформации и указать на мотив ее проведения; – обобщение группой экспертов ответов на анкеты и © А.
М.
Попович, 2008 193 выявленные конфигурации “поля” этих ответов.
II.
Подготовка трансформации и принятие решения о ее проведении.
проверка целесообразности осуществления поступивших предложений о трансформации;проведение анализа предприятий-претендентов на интеграцию по схеме SWOT-анализа и выбор лучших из них; – выбор рационального вида трансформации и его эффективного варианта;принятие решения о трансформации и его юридическое оформление;организация координационной программы реализации стратегии развития промышленности региона.
III.
Осуществление трансформации.
– реорганизация систем управления интегрированных компаний; – перестройка остальных сфер производственных потенциалов предприятий объединенной корпорации с целью создания единой производственной системы; – уточненный расчет экономической эффективности созданной корпорации.
IV.
Послетрансформационные мероприятия – оценка фактических результатов проведенной трансформации и ее эффективности; – корректировка принятых решений по трансформации компании на основании оценки ее фактических результатов и эффективности.
На основе анализа причин интеграции и диверсификации производства определяются основные индикаторы предпосылок и методы трансформации промышленных предприятиями региона.
Вместо анализа предприятий по схеме пяти сил конкуренции Портера и SWOT-анализа, традиционно рекомендуемых для выбора партнеров по трансформации, автор предлагает применить интеграционную стратегию.
После завершения такого целевого поиска можно осуществить и названные виды анализа, но для решения других задач.
Во-первых, может оказаться множество привлекательных претендентов на конкретные виды трансформации.
Тогда можно выбрать лучшего из них по характеристикам сильных и слабых сторон производственного потенциала, угроз и возможностей со стороны окружающей среды.
Во-вторых, по результатам анализа производственного потенциала выбирают методы проведения трансформации (реорганизация, реформирование или реструктуризация), что позволяет определить затраты на осуществление трансформации.
Далее основе составляют стратегический 194 план новой организации.
Применение экономического критерия трансформации в условиях российских предприятий, на которых управленческий учет находится в стадии становления, является практически невозможным в связи с трудностями определения величины трансакционных затрат.
К тому же их нельзя определить до того как будет выбран вариант трансформации.
Автор считает, что вид трансформации целесообразней определять логически, с учетом положения в бизнесе и потенциала, как компании-интегратора, так и ее потенциальных партнеров, а также организационных и технологических факторов, детализирующих характеристику интегратора.
Окончательная организационная форма интегрируемой организации, с точки зрения автора, определяется после выбора не только вида трансформации, но и ее варианта.
По результатам анализа выгод и издержек различных вариантов трансформации выбирается наиболее эффективный из них.
Фактические результаты проведенной трансформации оцениваются с точки зрения их стратегической и тактической эффективности и выполнения проектных параметров создаваемой компании.
Стратегическая эффективность определяет полноту выполнения намеченных на данный момент стратегических целей.
Тактическая эффективность измеряется показателями эффективности инвестиций.
При оценке фактической эффективности обоих типов важно установить не только величину отклонений практических результатов от проектных (плановых) значений, но и их причины, что позволяет внести соответствующие коррективы в плановые и программные документы.
В связи с возможностью использования региональных кредитов при реализации стратегии развития промышленности региона и необходимостью определения её влияния на региональный бюджет, необходимо рассчитывать бюджетную эффективность трансформации.
Стратегия развития промышленности региона неразрывно связана со стратегий реструктуризации промышленных структур.
В настоящее время на предприятиях осуществляется, в основном, оперативная реструктуризация, являющаяся частичным преобразованием, сфокусированным в основном на финансовых проблемах и значительно в меньшей степени на задачах реорганизации системы управления компанией и её производственного потенциала.
На наш взгляд, она больше подходит для предприятий, находящихся в предкризисном состоянии.
Для трансформируемых предприятий эта ситуация является скорее исключительной, чем типичной.
На первом этапе (оздоровления) стадии выживания проводится реструктуризация задолженности предприятия, его активов, реорганизация системы управления и организационной структуры с целью минимизации издержек, списания лишних активов и сокращения численности 195 работающих, т.
е.
обеспечения его платежеспособности за счёт введения режима жёсткой экономии.
Для завершения стадии выживания на предприятиях необходимо осуществление второго этапа (экономической стабилизации), позволяющего снять с производства неконкурентоспособные изделия, привлечь оборотные средства, списать (законсервировать) мобилизационные мощности, начать внедрение прогрессивных технологий и осуществить другие мероприятия, составляющие содержание реструктуризации производственной деятельности.
Последняя обеспечивает стабилизацию экономики предприятия, делая её необратимой.
Таким образом, оперативная реструктуризация обеспечивает пребывание предприятия в стадии выживания, стратегическая – предлагает переход к стадии трансформации предприятия.
Таким образом, относительно кризисных предприятий нельзя ограничиться только оперативной реструктуризацией.
Когда такое предприятие достигнет фазы трансформации, будет полезным вновь осуществить реструктуризацию, но уже стратегическую.
План (или бизнес-план) реструктуризации и стратегия проведения должны корреспондировать друг с другом через программу, т.е.
должна быть следующая цепочка: стратегия реструктуризации – программа реструктуризации и бизнес-план как технико-экономическое обоснование инвестиций для выполнения программы – план (или бизнес-план в широком смысле этого понятия) выполнения всех мероприятий программы, в том числе не имеющих прямого отношения к реструктуризации.
Стратегическая реструктуризация является комплексной и должна охватывать все сферы деятельности компании, а не отдельные производства (фирмы) или функции.
По мнению автора, реструктуризация предприятий, находящихся в фазе трансформации, может быть только стратегической.
Поэтому относительно “больных” предприятий нельзя ограничиться только оперативной реструктуризацией.
Когда такое предприятие достигнет фазы трансформации, будет полезным вновь осуществить реструктуризацию, но уже стратегическую.
Стратегическая реструктуризация является комплексной и должна базироваться на стратегии предприятия.
Оперативная реструктуризация ограничивается финансовым оздоровлением предприятия.
Общая стратегия комплексной реструктуризации, по мнению автора, должна состоять из следующих разделов: – концепция реструктуризации, содержащая тип системы управления и организационной структуры; цели компании и замысел их достижения; описание рынков, ключевых технологий и оборудования; объём конкурентоспособной продукции, и её распределение по рынкам сбыта; – стратегия реструктуризации организационной структуры компании 196 и производственных единиц; – стратегия реструктуризации системы организации и управления процессами выбора эффективных видов бизнеса, проектирования и производства конкурентоспособной продукции, которая будет пользоваться спросом в будущем; – стратегия реструктуризации инвестиционных ресурсов предприятия и соответствующая будущая политика; – стратегия реструктуризации задолженности предприятия; – стратегия реструктуризации производственной деятельности предприятия с учётом результатов, полученных во втором разделе; – стратегия реструктуризации активов предприятия; – стратегия реструктуризации функциональных стратегий: маркетинга, НИОКР, производства, финансов и др.; – стратегия реструктуризации социальной сферы предприятия и перспективных целей в этой области, в том числе и в подготовке кадров; – стратегия реструктуризации институциональных преобразований, в том числе создания интегрированных комплексов и децентрализованных фирм; – реструктуризация экономической стратегии на предприятиях, деятельность которых явно угрожает окружающей среде; – комплекс частных стратегий реструктуризации и конкурентных стратегий.
Отличия частных стратегий реструктуризации различных предприятий отчётливо проявляются при анализе экономического механизма реструктуризации.
Автор считает необходимым дополнить традиционную схему экономического механизма реструктуризации введением двух компонентов в блок «Мотивы реструктуризации» («Создание интегрированных комплексов» и «Создание самостоятельных подразделений децентрализованных фирм») и соответственно этому двух компонентов в блок «Виды реструктуризации» («Реструктуризация созданных интегрированных комплексов» и «Реструктуризация сети самостоятельных подразделений децентрализованных фирм»).
Реструктуризацию интегрированных комплексов необходимо начинать с реорганизации систем их управления и организационных структур, чтобы обеспечить с начала преобразований необходимую управляемость этого процесса.
Далее следует преобразовывать систему функций объединяемых компаний: маркетинг, производство, НИОКР, финансы, подготовку кадров.
Главная стратегическая цель в этом случае состоит в создании высокоэффективного единого организма интегрированного комплекса.
Реструктуризация децентрализованных фирм имеет 197 преимущественно форму реорганизации организационных структур как фирмы в целом, так и её предпринимательских подразделений.
Автор различает внутреннюю и внешнюю адаптацию организаций к изменениям внешней среды.
В первом случае приспособление предприятия к динамике внешней среды происходит путем изменений системы управления, организационных структур и его производственного потенциала, а во втором случае компания воздействует и на внешнюю среду, создавая новые товары, новые рынки и потребителей.
В связи с этим автор ввел в состав стратегической реструктуризации новый раздел «Реструктуризация системы организации и управления процессами выбора эффективных видов бизнеса, проектирования и создания производства конкурентной продукции, которая будет пользоваться спросом в будущем».
Исходной процедурой должен служить выбор будущих эффективных бизнесов компании, который можно осуществить с помощью матриц портфельного анализа (БКГ, GE/МcKinsey, ADL и др.).
До сих пор большинство российских предприятий при создании новых изделий ориентируется на текущий, а не перспективный спрос.

[Back]