|
128 Метод сравнений. Суть его состоит в том, что каждый работник УК сравнивается с другими членами команды и выявляется в чем один слабее или сильнее другого. Парные сравнения хорошо дополнять другими методами, например письменными характеристиками*. Оценка по целям (МВО). За рубежом этот метод оценки является одним из наиболее популярных. Более 50% обследованных крупных компаний4 использовали этот метод в практике своей работы. Он основан на четырех принципиальных моментах: постановка четких и ясных целей; совместном участии в обосновании и принятии этих целей руководителем и членами УК; определение временных границ поставленных целей; обратной связи по результатам оценки. Особое место в осуществлении данного метода принадлежит постановке четких и ясных целей, которые ставятся перед УК. При этом необходимо, чтобы, во-первых, цели и задачи были максимально конкретными и реально выполнимыми; во-вторых, должно быть заранее известно на основе каких показателей и критериев они будут измеряться; втретьих, цели, поставленные перед каждым членом УК должны быть увязаны с целями организации в целом; в-четвертых, при поставке целей, выполнение должно быть ограничено конкретными сроками. При этом* каждый член УК должен понимать, к каким последствиям для организации могут привести его успехи или неудачи в работе. В качестве методологического подхода представляется целесообразной оценка эффективности на трех различных уровнях: на уровне отдельных работников, на уровне органа управления, на уровне системы управления. В ряде европейских стран получили распространение так называемые центры оценки управленческого персонала. Деятельность таких центров состоит в выявлении с помощью экспертов и на основании специального |
Метод сравнений. Суть его состоит в том, что каждый работник УК сравнивается с другими членами команды и выявляется в чем один слабее или сильнее другого. Парные сравнения хорошо дополнять другими методами, например письменными характеристиками. Оценка по целям (МВО). За рубежом этот метод оценки является одним из наиболее популярных. Более 50% обследованных крупных компаний использовали этот метод в практике своей работы. Он основан на четырех принципиальных моментах: постановка четких и ясных целей; совместном участии в обосновании и принятии этих целей руководителем и членами УК; определение временных границ поставленных целей; обратной связи по результатам оценки. Особое место в осуществлении данного метода принадлежит постановке четких и ясных целей, которые ставятся перед УК. При этом необходимо, чтобы, во первых цели и задачи были максимально конкретными и реально выполнимыми; во-вторых должно быть заранее известно па основе каких показателей и критериев они будут измеряться; в третьих цели, поставленные перед каждым членом УК должны быть увязаны с целями организации в целом, в четвертых при поставке целей, выполнение должно быть ограничено конкретными сроками. При этом каждый член УК должен понимать, к каким последствиям для организации могут привести его успехи или неудачи в работе. Описанная выше система оценки персонала обеспечивает непосредственную увязку работы каждого члена УК с достижением конечных результатов команды и организации в целом, максимальную вовлеченность членов УК и их заинтересованность в выполнении задач. В процессе оценки работников УК нередко возникают ошибки и трудности: ошибочное уравнивание, низкая дифференциация; перенасыщенность информацией; недостаточность критериев; ошибочная снисходительность; суждения на основе собственных характеристик. В связи с этим могут быть рекомендованы следующие решения: использование разнообразных видов оценки (позволяет нивелировать ошибки, присущие какому-то конкретному виду оценки); |