У . г 37 \ Р. I J у повышают производительность, качество, экономию ресурсов и моральный* ь уровень сотрудников, а также вносят свои вклад в снижение*числа, прогуловл ш и текучесть кадров. Эти преимущества наблюдались как в производственномч р , 1 секторе; так и в секторе обслуживания;* 4 ■ * ’ * ё * *Т р * 4 * * ■ Целенаправленные или самопроектируемые команды сами определяют^ ч ' и 4 * " • Л Ч ‘ ь * I р свои задачш и методыих достижения: Такие команды: предлагают максимальный потенциал для новаторства, усиливают приверженность целям * и:мотивацию;-предоставляют возможности1дляюрганизационного обучениями■» ’ 4 ■ I " г * * ' ь г # ' * I „ к изменений, Однакощеленаправленные команды требуют чрезвычайно многоЛ г 9 4 ■ I времени, обладают огромным*: потенциалом? для* создания' конфликтов, а их■ V , ‘ * * * 4 * ■ * » * , » i * Ь , л г ' создание: может: обойтись очень дорого. Более того; их достижения1. " «. чрезвычайно трудно (или* вообще: невозможно):, отследить. . Другим ■ ' ' ■ ■ ' ■ несовершенством! является:: промежуточное: положение: такой* команды и т к I Ч р I Ч 1 ^ Ь I * ■. недостаток нормативной базы. Тем: не менее, целенаправленные команды Ь * > , Р ! часто способны на огромные достижения;.. ' . $ • 1 * * > * V ь 1 , , Самоорганизующиеся•рабочие: команды; и советы*, директоров*; обычно1 ъ V % ч г . отвечают за выполнение задачи; управляя своей? деятельностью; создавая • ! ' " I • 1 1 « * * л » < ‘ г , / » * группу и организационный; контекст. Они берут на себя максимальнуюк * ь Ч , * У 1 " ’ " ’ 4 степень контроля и ответственности. * * ч } • В рамках данной классификации; управленческие команды как раз и . к представляют собой* саморганизующиеся команды. Они* определяют общее4 1 " ч стратегическое направление и цели, а: также отслеживают: деятельность и других типов команд. ► А «Г * * % Сегодня командообразование: представляет собой сложный творческий * 1 * процесс, требующий, значительных финансовых затрат, и интеллектуальныхь * усилий; Далеко* не: каждый руководитель обладает нужными для этого* ■ / 1 4 навыками, знаниями и временем, и, видимо, не случайно специалисты по управлению* персоналом* часто рекомендуют возлагатьработу по формированию команд на кадровые службы организации. Однако хотя их |
39 числа прогулов и текучести кадров. Эти преимущества наблюдались как в производственном секторе, так и в секторе обслуживания. В настоящее время культура крупнейших торговых предприятий строится на основе децентрализованных рабочих команд. Такая команда, а не иерархическая структура является определяющим блоком деятельности. Команды в количестве от 8 до 10 человек управляют различными частями каждого из магазинов. Каждой команде делегированы полномочия по приему на работу, поддержанию трудовой дисциплины и мотивации членов команды. Подобным же образом западная производственная площадка фирмы СЬеугоп создала 11 самоуправляемых производственных команд из своих 80 работников. Команды, состоящие из 5-8 человек, были уравновешены по технической компетентности, а также по социальным и лидерским навыкам. Цель каждой группы ясна это усовершенствование. Самоуправляемые команды создают приверженность, предлагают расширение автономности и часто улучшают моральное состояние. Недостатком этого типа является то, что у менеджера гораздо меньше возможностей осуществлять контроль над процессом и продукцией, что затрудняет оценку хода работ. Кроме того, самоуправляемые команды могут потребовать больших временных ресурсов. Целенаправленные или самопроектируемые команды сами определяют свои задачи и методы их достижения. Целенаправленные команды предлагают максимальный потенциал для новаторства, усиливают приверженность целям и мотивацию, предоставляют возможности для организационного обучения и изменений. Однако целенаправленные команды требуют чрезвычайно много времени, обладают огромным потенциалом для создания конфликтов, а их создание может обойтись очень дорого. Более того, их достижения чрезвычайно трудно (или вообще невозможно) отследить. Другим несовершенством является промежуточное положение такой команды и недостаток 138 фективными в том смысле, что этот руководитель действительно ставит цели и задачи, которые должны быть выполнены. Вторым типом команд являются самоуправляемые команды. В самоуправляемой или саморегулирующейся команде менеджер или руководитель определяет главную цель команды, но команда пользуется свободой выбора методов для достижения этой цели. Самоуправляемые команды становятся все более распространенными в организациях. Примерами могут служить исполнительные исследовательские комитеты или группы по решению управленческих задач. Самоуправляемые команды повышают производительность, качество, экономию ресурсов и ч / Ч У моральный уровень сотрудников, а также вносят свои вклад в снижение числа прогулов и текучести кадров. Эти преимущества наблюдались как в производственном секторе, так и в секторе обслуживания. Целенаправленные или самопроектируемые команды сами определяют свои задачи и методы их достижения. Целенаправленные команды предлагают максимальный потенциал для новаторства, усиливают приверженность целям и мотивацию, предоставляют возможности для организационного обучения и изменений. Однако целенаправленные команды требуют чрезвычайно много времени, обладают огромным потенциалом для создания конфликтов, а их создание может обойтись очень дорого. Более того, их достижения чрезвычайно трудно (или вообще невозможно) отследить. Другим несовершенством является промежуточное положение такой команды и недостаток нормативной базы. Тем не менее, целенаправленные команды часто способны на огромные достижения. Самоорганизующиеся рабочие команды обычно отвечают за выполнение задачи, управляя своей деятельностью, создавая группу и организационный контекст. Они берут на себя максимальную степень контроля и ответственности. |