|
111 о его использовании в проекте (данный ресурс может использоваться и на предприятии, однако острой необходимости на этом участке в настоящее время в нем нет, например, инженер, занимающийся текущей работой; оборудование, работа на котором не столь критична для предприятия, которую можно перенести на более поздние сроки). Необходимо и тесное сотрудничество руководителей этих предприятий, так как непредвиденные обстоятельства могут затормозить не только отдельно взятое мероприятие, но и реализацию всего проекта. Подавляющее большинство идей реализуется в матричных структурах. Практически ни на одном предприятии не создаются проектные структуры в чистом виде, которые бы состояли из специалистов различных функциональных подразделений, отсутствует территориальная компактность размещения специалистов, вовлеченных в процесс реализации проекта. Максимально приближены к решению данного вопроса в БМЗ, ФГУП «КЗТМ» Таким образом, недостатками существующих организационных структур исследуемых нами машиностроительных предприятий РТ являются: затруднено управление созданием и освоением новой продукции; значительные трудности в координации деятельности отдельных функциональных служб при решении ряда комплексных проблем между собой и внешними субъектами; ответственность за взаимоотношения и координацию размыта или не определена из-за параллелизма или неправильного распределения обязанностей; с ростом количества проектов высшему руководству становится все сложнее уделять внимание каждому проекту, функциональные менеджеры же не склонны (порой — не готовы) брать на себя дополнительную работу и ответственность помимо основной деятельности; -при отсутствии проектных структур усугубляется различная целевая ориентация функциональных подразделений. В качестве мер, еще более повышающих эффективность организационной |
69 4 каждого мероприятия позволяет на данном предприятии добиваться успехов в проектной деятельности в целом. В результате маркетинговых исследований российского и мирового рынков, тенденций их развития выявляются перспективные направления развития предприятия. При отсутствии возможности реализации идеи собственными силами руководство предприятия ищет партнера. Может сложиться и обратная ситуация: научно-исследовательская организация ищет предприятие с предложением производить ту или иную продукцию на основе ее разработок. Как правило, предприятие/организация, выходя на рынок с определенным предложением, уже имеет достаточно детализированный план осуществления проекта, который требует лишь отдельных корректировок, увязанных с непосредственными возможностями предприятия партнера. В таких ситуациях создается рабочая группа из числа специалистов обеих сторон. Именно такая группа была создана с целью разработки и производства многоканальной автоматизированной системы виброзащиты и вибродиагностики СВИД-ИТ-12 с участием в ней специалистов ОАО «Орбита» и НЛП «Измерительные технологии» (г. Саров). Управление и координация группой осуществляется совместно координаторами проекта и высшим руководством этих организаций, которые периодически анализируют выполнение всех мероприятий в своей организации в рамках разработанного и утвержденного календарного плана. В случае дефицитности какого-либо ресурса у рабочей группы, но свободного на предприятии, на подобных совещаниях принимается решение о его использовании в проекте (данный ресурс может использоваться и на предприятии, однако острой необходимости на этом участке в настоящее время в нем нет, например, инженер, занимающийся текущей работой; оборудование, работа на котором не столь критична для предприятия, которую можно перенести на более поздние сроки). Необходимо и тесное сотрудничество руководителей этих предприятий, так как непредвиденные обстоятельства могут затормозить не только отдельно взятое мероприятие, но и реализацию всего проекта. Итак, анализ организационных структур по реализации проектов на исследуемых нами машиностроительных предприятиях РМ позволяет сделать следующие выводы. Рис. 2.4. Организационная структура управления ОКР в ОАО «САЗ» Подавляющее большинство идей реализуется в матричных структурах. Практически ни на одном предприятии не создаются проектные структуры в чистом виде, которые бы состояли из специалистов различных функциональных подразделений, отсутствует территориальная компактность размещения специалистов, вовлеченных в процесс реализации проекта. Максимально приближены к решению данного вопроса в ОАО «Сарэкс», ОАО «Электровьшрямитель» и ОАО «Орбита». В первом случае существует самостоятельно функционирующее юридическое лицо ООО ПВП «Инжиниринг», директор которого одновременно является заместителем главного инженера ОАО «Сарэкс». Это позволяет решать ряд важнейших вопросов в равен производству), а также выпуском новой, но несложной с технической точки зрения продукции для населения: различные виды мебели и прицепов для легковых и малотоннажных грузовых автомобилей (ОАО «САЗ»), велосипеды, запчасти к ним и другие ТНП (ФГУП «СМ3»). На данных предприятиях наблюдается отсутствие внедрения революционных технологий, что снижает наукоемкость продукции, достаточно крупных проектов, которые бы приводили к значительным изменениям в производственно-хозяйственной деятельности. Отчасти это объясняется ограниченностью финансовых возможностей данных предприятий. Между тем, эффективность организации на примере набольших проектов незначительна. Таким образом, недостатками существующих организационных структур исследуемых нами машиностроительных предприятий РМ являются: затруднено управление созданием и освоением новой продукции; значительные трудности в координации деятельности отдельных функциональных служб при решении ряда комплексных проблем между собой и внешними субъектами; ответственность за взаимоотношения и координацию размыта или не определена из-за параллелизма или неправильного распределения обязанностей; с ростом количества проектов высшему руководству становится все сложнее уделять внимание каждому проекту, функциональные менеджеры же не склонны (порой — не готовы) брать на себя дополнительную работу и ответственность помимо основной деятельности; при отсутствии проектных структур усугубляется различная целевая ориентация функциональных подразделений. В качестве мер, еще более повышающих эффективность организационной структуры в сфере управления проектами на предприятии, можно порекомендовать включение во временные творческие коллективы на все время реализации проекта работников маркетинговых служб, финансового отдела, производственников. Важно не только выявить существующий спрос на ту или иную продукцию, но и наиболее точно определить те характеристики, которые бы в наибольшей степени |