|
47 уникальное оборудование). К недостаткам проектных групп можно отнести: при наличии нескольких проектов, особенно незначительных, усложняется процесс распределения ограниченных ресурсов, что заметно затрудняет поддержание и развитие производственного и научно-технического потенциала компании. В этой связи оптимальное количество одновременно разрабатываемых проектов в рамках одного предприятия составляет три-пять; от руководителя проекта требуется умение видеть влияние результатов по своему проекту на деятельность всего предприятия; формирование проектных групп, не являющихся устойчивыми образованиями, лишает работников осознания своего места в компании; наблюдается частичное дублирование функций; значительное колебание загрузки работников в определенные периоды. К необходимости создания обособленных проектных групп в результате собственных наблюдений пришли многие исследователи. Так, по мнению С. Ливайна и М. Крома [72, с. 8], современная организация не может состоять из начальников и подчиненных, а должна иметь структуру команды. Такого же мнения придерживается и П. Друкер. Он отмечает, что с ростом информатизации любая организация стремится к командной структуре, основанной на личной ответственности. Оба мнения базируются на увеличении горизонтальных информационных связей при обсуждении проблем, возрастании ответственности каждого исполнителя и возможности принятия им решений в рамках своей компетенции при делегировании соответствующих полномочий и адекватной мотивации. Наблюдается вертикальное уплотнение: если ранее принятие решения изолировалось от самой работы, в проектной группе решение принимается непосредственно исполнителем. Такая организация труда стимулирует к постоянному поиску новых, творческих путей выполнения работы. Это ведет к росту эффективности проектной деятельности, повышению |
46 активизацию творческой деятельности руководителей проектов и исполнителей; усиление личной ответственности каждого сотрудника, как за свою работу, так и за проект в целом; структуризацию проблемы на составные элементы; исключительное пользование и распоряжение выделенными ресурсами; концентрацию внимания высшего руководства только на управлении уникальными и централизованными ресурсами (финансы, уникальное оборудование). К недостаткам проектных групп можно отнести: при наличии нескольких проектов, особенно незначительных, усложняется процесс распределения ограниченных ресурсов, что заметно затрудняет поддержание и развитие производственного и научно-технического потенциала компании. В этой связи оптимальное количество одновременно разрабатываемых проектов в рамках одного предприятия составляет три-пять; от руководителя проекта требуется умение видеть влияние результатов по своему проекту на деятельность всего предприятия; формирование проектных групп, не являющихся устойчивыми образованиями, лишает работников осознания своего места в компании; наблюдается частичное дублирование функций; значительное колебание загрузки работников в определенные периоды. К необходимости создания обособленных проектных групп в результате собственных наблюдений пришли многие исследователи. Так, по мнению С. Ливайна и М. Крома [72, с.8], современная организация не может состоять из начальников и подчиненных, а должна иметь структуру команды. Такого же мнения придерживается и П. Друкер. Он отмечает, что с ростом информатизации любая организация стремится к командной структуре, основанной на личной ответственности. Оба мнения базируются на увеличении горизонтальных информационных связей при обсуждении проблем, возрастании ответственности каждого исполнителя и возможности принятия им решений в рамках своей 47 компетенции при делегировании соответствующих полномочий и адекватной мотивации. Наблюдается вертикальное уплотнение: если ранее принятие решения изолировалось от самой работы, в проектной группе решение принимается непосредственно исполнителем. Такая организация труда стимулирует к постоянному поиску новых, творческих путей выполнения работы. Это ведет к росту эффективности проектной деятельности, повышению качества выполняемых работ, для чего необходимы высокий уровень доверия со стороны руководства и делегирование сотрудникам полномочий по принятию решений. Никто не знает ситуацию, возникающие проблемы лучше, чем члены группы. Роль менеджмента состоит в данном случае в определении направлений деятельности, выработке общих принципов поведения и организации труда. В рамках проектной группы наиболее эффективно удается решать противоречия, связанные с достижением определенного уровня технических характеристик и показателей эффективности, которые часто противоречат друг другу, так как в нее входят как инженерные работники, так и специалисты в области финансов. Ни одна оригинальная идея даже при грамотно разработанном плане не будет реализована на практике, если нет специалистов, способных вести коммерческую сторону НИОКР, доводя их до конкретного практического результата [91, с.24]. Проектная группа, как правило, комплектуется по двум основным критериям: по заданной структуре работ определение всех мероприятий по проекту и их распределение внутри проектной группы. В случае необходимости возможно привлечение срочно понадобившихся специалистов на контрактной основе. Четкое и ясное распределение функций, полномочий, обязательств и ответственности позволяет исключить их дублирование и построить по взаимодополняющему принципу; с учетом психологической совместимости. Это наиболее часто встречается в зарубежной практике, когда руководителем проекта назначается человек, подавший идею, набирающий себе коллектив исходя из личных предпочтений и профессиональных навыков знакомых ему людей. Высокую значимость, на наш |