|
48 качества выполняемых работ, для чего необходимы высокий уровень доверия со стороны руководства и делегирование сотрудникам полномочий по принятию решений. Никто не знает ситуацию, возникающие проблемы лучше, чем члены группы. Роль менеджмента состоит в данном случае в определении направлений деятельности, выработке общих принципов поведения и организации труда. В рамках проектной группы наиболее эффективно удается решать противоречия, связанные с достижением определенного уровня технических характеристик и показателей эффективности, которые часто противоречат друг другу, так как в нее входят как инженерные работники, так и специалисты в области финансов. Ни одна оригинальная идея даже при грамотно разработанном плане не будет реализована на практике, если нет специалистов, способных вести коммерческую сторону НИОКР, доводя их до конкретного практического результата [91, с.24]. Проектная группа, как правило, комплектуется по двум основным критериям: по заданной структуре работ определение всех мероприятий по проекту и их распределение внутри проектной группы. В случае необходимости возможно привлечение срочно понадобившихся специалистов на контрактной основе. Четкое и ясное распределение функций, полномочий, обязательств и ответственности позволяет исключить их дублирование и построить по взаимодополняющему принципу; с учетом психологической совместимости. Это наиболее часто встречается в зарубежной практике, когда руководителем проекта назначается человек, подавший идею, набирающий себе коллектив исходя из личных предпочтений и профессиональных навыков знакомых ему людей. Высокую значимость, на наш взгляд, это приобретает при компактном расположении исполнителей проекта в территориальном плане на крупном предприятии или когда создается малое предприятие под реализацию |
47 компетенции при делегировании соответствующих полномочий и адекватной мотивации. Наблюдается вертикальное уплотнение: если ранее принятие решения изолировалось от самой работы, в проектной группе решение принимается непосредственно исполнителем. Такая организация труда стимулирует к постоянному поиску новых, творческих путей выполнения работы. Это ведет к росту эффективности проектной деятельности, повышению качества выполняемых работ, для чего необходимы высокий уровень доверия со стороны руководства и делегирование сотрудникам полномочий по принятию решений. Никто не знает ситуацию, возникающие проблемы лучше, чем члены группы. Роль менеджмента состоит в данном случае в определении направлений деятельности, выработке общих принципов поведения и организации труда. В рамках проектной группы наиболее эффективно удается решать противоречия, связанные с достижением определенного уровня технических характеристик и показателей эффективности, которые часто противоречат друг другу, так как в нее входят как инженерные работники, так и специалисты в области финансов. Ни одна оригинальная идея даже при грамотно разработанном плане не будет реализована на практике, если нет специалистов, способных вести коммерческую сторону НИОКР, доводя их до конкретного практического результата [91, с.24]. Проектная группа, как правило, комплектуется по двум основным критериям: по заданной структуре работ определение всех мероприятий по проекту и их распределение внутри проектной группы. В случае необходимости возможно привлечение срочно понадобившихся специалистов на контрактной основе. Четкое и ясное распределение функций, полномочий, обязательств и ответственности позволяет исключить их дублирование и построить по взаимодополняющему принципу; с учетом психологической совместимости. Это наиболее часто встречается в зарубежной практике, когда руководителем проекта назначается человек, подавший идею, набирающий себе коллектив исходя из личных предпочтений и профессиональных навыков знакомых ему людей. Высокую значимость, на наш взгляд, это приобретает при компактном расположении исполнителей проекта в территориальном плане на крупном предприятии или когда создается малое предприятие под реализацию конкретной идеи. Но даже полностью сформированная и грамотно управляемая проектная группа может перестать работать под действием неуправляемых конфликтов, которые возникают в случае: сложности, динамичности и междисциплинарности решаемых задач (рассогласование деятельности); двойного подчинения сотрудников (проектному менеджеру и функциональному руководителю); изменения приоритетов. Управляемые конфликтные ситуации могут быть полезны, так как позволяют получить наиболее полную картину. При этом необходимо отслеживать, чтобы конфликт мнений не переходил в конфликт личностей. Н. Тренев [116, с.23] приводит следующее ранжирование источников конфликтных ситуаций при проектном управлении (табл. 1.З.). В соответствии с ней можно спрогнозировать наиболее острые конфликтные ситуации на каждой стадии и постараться предотвратить их еще в момент возникновения. Таблица 1.3. Области возникновения конфликтов в различных фазах осуществления проекта Уровень интенсивности Фазапроекта Формирование Запуск Основная работа Завершение 1 Приоритеты Приоритеты Расписание Расписание 2 Процедуры Расписания Технические параметры Личные 3 Расписания Процедуры Трудовые ресурсы Трудовые ресурсы 4 Трудовые ресурсы Технические параметры Приоритеты Приоритеты 5 Издержки Трудовые ресурсы Процедуры Издержки 6 Технические параметры Личные Издержки Технические параметры 7 Личные Издержки Личные Процедуры |