|
50 Используя данные этой таблицы, по ходу реализации любого инвестиционного проекта можно принять превентивные меры к минимизации конфликтных ситуаций, тем или иным способом воздействуя на источники их возникновения. Как правило, персонал набирается с различными навыками и умениями. Некоторые из них привлекаются на определенное время, другие же на все время осуществления проекта. После завершения работ по проекту структура распадается, а персонал переходит в новую проектную структуру или возвращается на свою постоянную должность (при контрактной работе увольняется). В связи с этим очень важно показать каждому сотруднику, каким образом посредством достижения целей по проекту он сможет достичь и собственные цели. Успешно осуществив проект, возможно профессиональное развитие, повышение квалификации и карьерный рост. В случае же неуспеха у такой проектной группы мало шансов на работу над новым проектом, по крайней мере, в том же составе и в ближайшее время. Вместе с тем, эта работа предъявляет и повышенные требования. Она требует полной самоотдачи от исполнителей, при ограниченности во времени в зарубежной и отечественной практике нередки случаи выполнения работы после окончания рабочего дня. На практике встречается несколько типов организационных структур управления (ОСУ) проектами: 1.0СУ, состоящие из групп развития (научные поиски и исследования, разработка концептуальной фазы) и проектных групп (непосредственное осуществление проектов). Наиболее характерна такая структура для крупных корпораций, стремящихся к лидерству на рынке; 2.0СУ, сочетающие линейно-функциональное управление и специальные группы по коммерциализации проектов. Практика показывает, что это оптимальная форма для дочернего предприятия, внедряющего разработки головной фирмы; |
Используя данные этой таблицы, по ходу реализации любого инвестиционного проекта можно принять превентивные меры к минимизации конфликтных ситуаций, тем или иным способом воздействуя на источники их возникновения. Как правило, персонал набирается с различными навыками и умениями. Некоторые из них привлекаются на определенное время, другие же на все время осуществления проекта. После завершения работ по проекту структура распадается, а персонал переходит в новую проектную структуру или возвращается на свою постоянную должность (при контрактной работе увольняется). В связи с этим очень важно показать каждому сотруднику, каким образом посредством достижения целей по проекту он сможет достичь и собственные цели. Успешно осуществив проект, возможно профессиональное развитие, повышение квалификации и карьерный рост. В случае же неуспеха у такой проектной группы мало шансов на работу над новым проектом, по крайней мере, в том же составе и в ближайшее время. Вместе с тем, эта работа предъявляет и повышенные требования. Она требует полной самоотдачи от исполнителей, при ограниченности во времени в зарубежной и отечественной практике нередки случаи выполнения работы после окончания рабочего дня. На практике встречается несколько типов организационных структур управления (ОСУ) проектами: 1. ОСУ, состоящие из групп развития (научные поиски и исследования, разработка концептуальной фазы) и проектных групп (непосредственное осуществление проектов). Наиболее характерна такая структура для крупных корпораций, стремящихся к лидерству на рынке; 2. ОСУ, сочетающие линейно-функциональное управление и специальные группы по коммерциализации проектов (рис. 1.10, рис. 1.11.). Практика показывает, что это оптимальная форма для дочернего предприятия, внедряющего разработки головной |