51 3.Матричные ОСУ, предусматривающие функциональные подразделения и временные проектные группы, реализующие конкретный проект. Подобная форма управления характерна для средних и малых фирм, удовлетворяющих персонифицированный спрос; 4Венчурные ОСУ (небольшие организации в рамках существующего предприятия для реализации наиболее перспективных проектов). Такая структура подходит для реализации новых направлений деятельности в рамках существующего предприятия; 5. Создание совместного предприятия для коммерциализации общих идей. Объединение усилий двух и более партнеров позволяет получить синергетический эффект, снизить рискованность бизнеса и разделить высокие первоначальные затраты. 6. Корпоративная структура Д.Шона (наличие центрального аппарата по управлению финансовыми и научно-техническими ресурсами, обеспечивающего группу относительно независимых, малых высокотехнологичных фирм). Такая структура наиболее оптимальна для крупных фирм, в которых присутствуют свои НРВД, ведущие исследования и разработки по различным направлениям, а спрос на результаты деятельности персонифицирован. Ключевым звеном в проектной структуре является руководитель. Он наделяется полной властью и правами контроля в рамках проекта. В его функции входит определение целей проектного управления, формирование проектной структуры, определение задач каждого члена группы, планирование и организация выполнения работ, координация действий исполнителей. Если проект длителен и большой, то целесообразно назначить для его реализации отдельного руководителя. Н. Тренев [114, с. 3] отмечает, что руководители проектов могут отличаться своими личностными характеристиками так же, как различаются между собой проекты. Так, руководители с аналитическим складом ума наиболее подходят для |
51 3. Матричные ОСУ, предусматривающие функциональные подразделения и временные проектные группы, реализующие конкретный проект. Подобная форма управления характерна для средних и малых фирм, удовлетворяющих персонифицированный спрос (рис. 1.12.); Рис. 1.12. Матричная структура управления проектом 4. Венчурные ОСУ (небольшие организации в рамках существующего предприятия для реализации наиболее перспективных проектов). Такая структура подходит для реализации новых направлений деятельности в рамках существующего предприятия; 5. Создание совместного предприятия для коммерциализации общих идей. Объединение усилий двух и более партнеров позволяет получить синергический эффект, снизить рискованность бизнеса и разделить высокие первоначальные затраты; 6. Корпоративная структура Д. Шона (наличие центрального аппарата по управлению финансовыми и научно-техническими ресурсами, обеспечивающего группу относительно независимых, малых высокотехнологичных фирм). Такая структура наиболее оптимальна для крупных фирм, в которых присутствуют свои НИИ, ведущие исследования и разработки по различным направлениям, а спрос на результаты деятельности персонифицирован. Ключевым звеном в проектной структуре является руководитель. Он наделяется полной властью и правами контроля в рамках проекта. В его функции входит определение целей проектного управления, формирование проектной структуры, определение задач каждого члена группы, планирование и организация выполнения работ, координация действий исполнителей. Если проект длителен и большой, то целесообразно назначить для его реализации отдельного руководителя. Н. Тренев [114, с. 3] отмечает, что руководители проектов могут отличаться своими личностными характеристиками так же, как различаются между собой проекты. Так, руководители с аналитическим складом ума наиболее подходят для длительных и дорогостоящих проектов, требующих тщательного планирования и скрупулезного принятия решений. Короткие проекты с небольшим бюджетом требуют, наоборот, более динамичных и подвижных менеджеров, так как на первый план выходит оперативность принятия решений. При подборе руководителя можно привлечь специалиста и извне. В этом случае его отношение ко всему будет непредвзятым, возможно, будут использоваться новые управленческие методы и навыки, освоенные ранее. Вместе с тем, менеджеру извне необходимо налаживать отношения в проектной группе, знакомиться с деятельностью всех подразделений и организации в целом. Руководитель же из коллектива предприятия досконально знает это, но возможна и излишняя лояльность с его стороны к исполнителям-сослуживцам, своему функциональному подразделению, что, естественно, не пойдет на пользу ни проекту, ни организации. Но, несмотря на эти недостатки, в мировой практике зачастую руководителем проекта обычно назначается человек, выдвинувший идею. Если же проекты небольшие, то возможно: совмещение руководства проектом с исполнением функциональных обязанностей; одновременное руководство несколькими проектами; управление проектом членом высшего руководства [114, с. 9]. Первый вариант предпочтителен, если центр тяжести небольшого проекта лежит в сфере деятельности данного отдела. Однако в случае возникновения конфликта между |