Проверяемый текст
Студеникин Алексей Борисович. Управление инвестиционными проектами на предприятии (Диссертация 2005)
[стр. 51]

51 3.Матричные ОСУ, предусматривающие функциональные подразделения и временные проектные группы, реализующие конкретный проект.
Подобная форма управления характерна для средних и малых фирм, удовлетворяющих персонифицированный спрос;
4Венчурные ОСУ (небольшие организации в рамках существующего предприятия для реализации наиболее перспективных проектов).
Такая структура подходит для реализации новых направлений деятельности в рамках существующего предприятия; 5.
Создание совместного предприятия для коммерциализации общих идей.
Объединение усилий двух и более партнеров позволяет получить
синергетический эффект, снизить рискованность бизнеса и разделить высокие первоначальные затраты.
6.
Корпоративная структура Д.Шона (наличие центрального аппарата по управлению финансовыми и научно-техническими ресурсами, обеспечивающего группу относительно независимых, малых высокотехнологичных фирм).
Такая структура наиболее оптимальна для крупных фирм, в которых присутствуют свои
НРВД, ведущие исследования и разработки по различным направлениям, а спрос на результаты деятельности персонифицирован.
Ключевым звеном в проектной структуре является руководитель.
Он наделяется полной властью и правами контроля в рамках проекта.
В его функции входит определение целей проектного управления, формирование проектной структуры, определение задач каждого члена группы, планирование и организация выполнения работ, координация действий исполнителей.
Если проект длителен и большой, то целесообразно назначить для его реализации отдельного руководителя.
Н.
Тренев [114, с.
3] отмечает, что руководители проектов могут отличаться своими личностными характеристиками так же, как различаются между собой проекты.
Так, руководители с аналитическим складом ума наиболее подходят для
[стр. 51]

51 3.
Матричные ОСУ, предусматривающие функциональные подразделения и временные проектные группы, реализующие конкретный проект.
Подобная форма управления характерна для средних и малых фирм, удовлетворяющих персонифицированный спрос
(рис.
1.12.); Рис.
1.12.
Матричная структура управления проектом 4.
Венчурные ОСУ (небольшие организации в рамках существующего предприятия для реализации наиболее перспективных проектов).
Такая структура подходит для реализации новых направлений деятельности в рамках существующего предприятия; 5.
Создание совместного предприятия для коммерциализации общих идей.
Объединение усилий двух и более партнеров позволяет получить
синергический эффект, снизить рискованность бизнеса и разделить высокие первоначальные затраты; 6.
Корпоративная структура Д.
Шона (наличие центрального аппарата по управлению финансовыми и научно-техническими ресурсами, обеспечивающего группу относительно независимых, малых высокотехнологичных фирм).
Такая структура наиболее оптимальна для крупных фирм, в которых присутствуют свои
НИИ, ведущие исследования и разработки по различным направлениям, а спрос на результаты деятельности персонифицирован.


[стр.,52]

Ключевым звеном в проектной структуре является руководитель.
Он наделяется полной властью и правами контроля в рамках проекта.
В его функции входит определение целей проектного управления, формирование проектной структуры, определение задач каждого члена группы, планирование и организация выполнения работ, координация действий исполнителей.
Если проект длителен и большой, то целесообразно назначить для его реализации отдельного руководителя.
Н.
Тренев [114, с.
3] отмечает, что руководители проектов могут отличаться своими личностными характеристиками так же, как различаются между собой проекты.
Так, руководители с аналитическим складом ума наиболее подходят для
длительных и дорогостоящих проектов, требующих тщательного планирования и скрупулезного принятия решений.
Короткие проекты с небольшим бюджетом требуют, наоборот, более динамичных и подвижных менеджеров, так как на первый план выходит оперативность принятия решений.
При подборе руководителя можно привлечь специалиста и извне.
В этом случае его отношение ко всему будет непредвзятым, возможно, будут использоваться новые управленческие методы и навыки, освоенные ранее.
Вместе с тем, менеджеру извне необходимо налаживать отношения в проектной группе, знакомиться с деятельностью всех подразделений и организации в целом.
Руководитель же из коллектива предприятия досконально знает это, но возможна и излишняя лояльность с его стороны к исполнителям-сослуживцам, своему функциональному подразделению, что, естественно, не пойдет на пользу ни проекту, ни организации.
Но, несмотря на эти недостатки, в мировой практике зачастую руководителем проекта обычно назначается человек, выдвинувший идею.
Если же проекты небольшие, то возможно: совмещение руководства проектом с исполнением функциональных обязанностей; одновременное руководство несколькими проектами; управление проектом членом высшего руководства [114, с.
9].
Первый вариант предпочтителен, если центр тяжести небольшого проекта лежит в сфере деятельности данного отдела.
Однако в случае возникновения конфликта между

[Back]