|
52 длительных и дорогостоящих проектов, требующих тщательного планирования и скрупулезного принятия решений. Короткие проекты с небольшим бюджетом требуют, наоборот, более динамичных и подвижных менеджеров, так как на первый план выходит оперативность принятия решений. При подборе руководителя можно привлечь специалиста и извне. В этом случае его отношение ко всему будет непредвзятым, возможно, будут использоваться новые управленческие методы и навыки, освоенные ранее. Вместе с тем, менеджеру извне необходимо налаживать отношения в проектной группе, знакомиться с деятельностью всех подразделений и организации в целом. Руководитель же из коллектива предприятия досконально знает это, но возможна и излишняя лояльность с его стороны к исполнителям-сослуживцам, своему функциональному подразделению, что, естественно, не пойдет на пользу ни проекта, ни организации. Но, несмотря на эти недостатки, в мировой практике зачастую руководителем проекта обычно назначается человек, выдвинувший идею. Если же проекты небольшие, то возможно: совмещение руководства проектом с исполнением функциональных обязанностей; одновременное руководство несколькими проектами; управление проектом членом высшего руководства [114, с. 9]. Первый вариант, предпочтителен, если центр тяжести небольшого проекта лежит в сфере деятельности данного отдела. Однако в случае возникновения конфликта между ли интересами проекта и функциональной службы руководитель, имея постоянное место работы в отделе, пожертвует интересами проекта. Кроме того, на выполнение проекта в данном случае могут быть направлены лучшие ресурсы и специалисты его отдела, от чего могут пострадать как другие проекты, так и предприятие в целом. Второй вариант целесообразен при определенной схожести небольших проектов, но в случае рассогласования интересов по ним проект-менеджер |
Ключевым звеном в проектной структуре является руководитель. Он наделяется полной властью и правами контроля в рамках проекта. В его функции входит определение целей проектного управления, формирование проектной структуры, определение задач каждого члена группы, планирование и организация выполнения работ, координация действий исполнителей. Если проект длителен и большой, то целесообразно назначить для его реализации отдельного руководителя. Н. Тренев [114, с. 3] отмечает, что руководители проектов могут отличаться своими личностными характеристиками так же, как различаются между собой проекты. Так, руководители с аналитическим складом ума наиболее подходят для длительных и дорогостоящих проектов, требующих тщательного планирования и скрупулезного принятия решений. Короткие проекты с небольшим бюджетом требуют, наоборот, более динамичных и подвижных менеджеров, так как на первый план выходит оперативность принятия решений. При подборе руководителя можно привлечь специалиста и извне. В этом случае его отношение ко всему будет непредвзятым, возможно, будут использоваться новые управленческие методы и навыки, освоенные ранее. Вместе с тем, менеджеру извне необходимо налаживать отношения в проектной группе, знакомиться с деятельностью всех подразделений и организации в целом. Руководитель же из коллектива предприятия досконально знает это, но возможна и излишняя лояльность с его стороны к исполнителям-сослуживцам, своему функциональному подразделению, что, естественно, не пойдет на пользу ни проекту, ни организации. Но, несмотря на эти недостатки, в мировой практике зачастую руководителем проекта обычно назначается человек, выдвинувший идею. Если же проекты небольшие, то возможно: совмещение руководства проектом с исполнением функциональных обязанностей; одновременное руководство несколькими проектами; управление проектом членом высшего руководства [114, с. 9]. Первый вариант предпочтителен, если центр тяжести небольшого проекта лежит в сфере деятельности данного отдела. Однако в случае возникновения конфликта между 53 > интересами проекта и функциональной службы руководитель, имея постоянное место работы в отделе, пожертвует интересами проекта. Кроме того, на выполнение проекта в данном случае могут быть направлены лучшие ресурсы и специалисты его отдела, от чего могут пострадать как другие проекты, так и предприятие в целом. Второй вариант целесообразен при определенной схожести небольших проектов, но в случае рассогласования интересов по ним проект-менеджер пренебрежет интересами проекта с низкими приоритетами, д , Третий вариант предпочтителен в случае особо важного проекта. Достоинством V такого подхода является подчеркивание важности выполняемых мероприятий. Нужно отметить, что именно этот вариант в большинстве случаев используется в российской практике. Недостатком может служить загруженность общеуправленческими обязанностями такого руководителя, от чего проект может остаться без фактического руководства либо нагрузка на такого руководителя резко возрастает. Может возникнуть и ситуация, похожая на руководство проектом функциональным руководителем. На осуществление проекта его менеджер выделит наилучшие ресурсы всей организации. Проект будет выполнен блестяще, но за счет эффективности работы всего предприятия. 4*. Технический специалист хорошо подходит для руководства технологически емкими проектами, однако могут возникнуть следующие недостатки: увлечение техническими деталями, желание выполнять самому особо важную техническую работу, отсутствие общеуправленческих навыков. В результате могут быть не соблюдены экономические параметры проекта, поэтому мониторинг должен носить постоянный характер. Руководитель несет полную ответственность за успех или провал проекта. Основная его роль — организовать работу в соответствии с поставленными целями. Он работает не один, а в составе проектной группы. От него требуется не единоличное выполнение всех функций, а обеспечение их реализации командой. , Формирование команды основная функция руководителя проекта. Умение интегрировать деятельность всех членов проектной группы является ключевым |