|
53 пренебрежет интересами проекта с низкими приоритетами. Третий вариант предпочтителен в случае особо важного проекта. Достоинством такого подхода является подчеркивание важности выполняемых мероприятий. Нужно отметить, что именно этот вариант в большинстве случаев используется в российской практике. Недостатком может служить загруженность общеуправленческими обязанностями такого руководителя, от чего проект может остаться без фактического руководства либо нагрузка на такого руководителя резко возрастает. Может возникнуть и ситуация, похожая на руководство проектом функциональным руководителем. На осуществление проекта его менеджер выделит наилучшие ресурсы всей организации. Проект будет выполнен блестяще, но за счет эффективности работы всего предприятия. Технический специалист хорошо подходит для руководства технологически емкими проектами, однако могут возникнуть следующие недостатки: увлечение техническими деталями, желание выполнять самому особо важную техническую работу, отсутствие общеуправленческих навыков. В результате могут быть не соблюдены экономические параметры проекта, поэтому мониторинг должен носить постоянный характер. Руководитель несет полную ответственность за успех или провал проекта. Основная его роль организовать работу в соответствии с поставленными целями. Он работает не один, а в составе проектной группы. От него требуется не единоличное выполнение всех функций, а обеспечение их реализации командой. Формирование команды основная функция руководителя проекта. Умение интегрировать деятельность всех членов проектной группы является ключевым фактором. Если она не в состоянии эффективно работать, то проект не будет реализован. Как отметил Л.Якокка, все хозяйственные операции можно в конечном счете свести к трем элементам: люди, продукт, прибыль. Если у вас нет надежной команды, то мало что удастся сделать [151,с. 17]. |
53 > интересами проекта и функциональной службы руководитель, имея постоянное место работы в отделе, пожертвует интересами проекта. Кроме того, на выполнение проекта в данном случае могут быть направлены лучшие ресурсы и специалисты его отдела, от чего могут пострадать как другие проекты, так и предприятие в целом. Второй вариант целесообразен при определенной схожести небольших проектов, но в случае рассогласования интересов по ним проект-менеджер пренебрежет интересами проекта с низкими приоритетами, д , Третий вариант предпочтителен в случае особо важного проекта. Достоинством V такого подхода является подчеркивание важности выполняемых мероприятий. Нужно отметить, что именно этот вариант в большинстве случаев используется в российской практике. Недостатком может служить загруженность общеуправленческими обязанностями такого руководителя, от чего проект может остаться без фактического руководства либо нагрузка на такого руководителя резко возрастает. Может возникнуть и ситуация, похожая на руководство проектом функциональным руководителем. На осуществление проекта его менеджер выделит наилучшие ресурсы всей организации. Проект будет выполнен блестяще, но за счет эффективности работы всего предприятия. 4*. Технический специалист хорошо подходит для руководства технологически емкими проектами, однако могут возникнуть следующие недостатки: увлечение техническими деталями, желание выполнять самому особо важную техническую работу, отсутствие общеуправленческих навыков. В результате могут быть не соблюдены экономические параметры проекта, поэтому мониторинг должен носить постоянный характер. Руководитель несет полную ответственность за успех или провал проекта. Основная его роль — организовать работу в соответствии с поставленными целями. Он работает не один, а в составе проектной группы. От него требуется не единоличное выполнение всех функций, а обеспечение их реализации командой. , Формирование команды основная функция руководителя проекта. Умение интегрировать деятельность всех членов проектной группы является ключевым 54 фактором. Если она не в состоянии эффективно работать, то проект не будет реализован. Как отметил Л.Якокка, все хозяйственные операции можно в конечном счете свести к трем элементам: люди, продукт, прибыль. Если у вас нет надежной команды, то мало что удастся сделать [ 151, с. 11). Сложность еще состоит и в том, что люди, работающие над проектом, нередко обладают специфическими знаниями и навыками, которых нет у руководителя, поэтому последнему необходимо иметь авторитет. Хотя основная работа по проекту выполняется различными специалистами, лидер играет важнейшую роль, следя за сроками и качеством работ. Руководитель инвестиционного проекта должен обладать способностью перспективного мышления и комплексного охвата проблем. Очень часто разработка проектов задерживается разногласиями между интересами по проекту и функциональными службами, поэтому менеджер проекта должен обладать достаточным статусом по отношению к коллегам и высшему руководству, владеть искусством конструктивного общения с людьми. Важным вопросом для руководителя является управление бюджетом проекта и персоналом, определение размера вознаграждения. Личная сопричастность и важность каждого специалиста обяжет относиться к делегированной работе максимально ответственно. Наделение его такими полномочиями необходимо, так как иначе при временном создании проектной группы специалисты будут фактически подчиняться своим прежним руководителям, которые зачастую отвлекают их от работы над проектом. Кроме того, не надо забывать, что для каждого работника важны две вещи: признание и мотивация. Это вдохновляет людей на дальнейшие успехи. В целом мотивирование сотрудника на поиск новых идей, решений не имеет прямой зависимости от выделяемых на это средств. Роль руководителя в данном случае усложняется: трудно заставить работать человека, но гораздо труднее заставить работать его умственно. Кроме того, творческая деятельность в первую очередь зависит от самого работника, уровня его знаний и опыта, его |