55 три мотивирующие группы: материальное вознаграждение, моральное поощрение и организационные мероприятия, варьируя которыми можно заинтересовать сотрудника подходить к своей работе нестандартно, творчески [5,10,36,57,63, 81]. Менеджер проекта должен быть и своего рода тренером, развивая таланты членов своей команды и поддерживая их морально. В данном случае уместна точка зрения Макгрегора: «Более разумен сельскохозяйственный подход. Создайте хороший климат, обеспечьте соответствующую подкормку и предоставьте людям расти самим по себе. Вот тогда они вас удивят». Их нужно нацеливать на определенные рубежи, к которым они должны стремиться. «Величайшая награда, которой может добиться лидер, и величайшее наследие, которое он может оставить после себя, это группа одаренных, уверенных в себе людей, которые способны к сотрудничеству и готовы сами стать лидерами» [72, с.9]. Так, поступление срочного и важного заказа может привести к новому приоритетному направлению деятельности, в результате чего на него иногда целесообразно перевести опытного специалиста в области управления проектами проект которого будет заканчивать менее опытный специалист. Это, в свою очередь, дает хороший шанс последнему проявить себя и повысить профессионализм. Однако сильный лидер и сильные члены команды это своего рода две противоположности, которые не соединить. Ими же являются инициатива, активность членов команды и их управляемость и подчиняемость. Но даже в сплоченной команде необходим индивидуальный подход к каждому работнику, так как, работая в коллективе, они все равно остаются разными людьми. Отличие талантливого руководителя в том, что он признает эти различия, и будет использовать их на благо всей команды. Руководитель проекта должен обладать специальными знаниями. Со временем любая информация теряет свою актуальность, поэтому особое значение приобретает саморазвитие менеджера. Руководитель, который |
способности к самообразованию, поэтому мотивация творческого труда имеет большую эффективность при индивидуальном подходе. Анализ большинства источников по данной теме позволил выделить три мотивирующие группы: материальное вознаграждение, моральное поощрение и организационные мероприятия, варьируя которыми можно заинтересовать сотрудника подходить к своей работе нестандартно, творчески [5, 10,36, 57,63, 81]. Менеджер проекта должен быть и своего рода тренером, развивая таланты членов своей команды и поддерживая их морально. В данном случае уместна точка зрения Макгрегора: «Более разумен сельскохозяйственный подход. Создайте хороший климат, обеспечьте соответствующую подкормку и предоставьте людям расти самим по себе. Вот тогда они вас удивят». Их нужно нацеливать на определенные рубежи, к которым они должны стремиться. «Величайшая награда, которой может добиться лидер, и величайшее наследие, которое он может оставить после себя, это группа одаренных, уверенных в себе людей, которые способны к сотрудничеству и готовы сами стать лидерами» [72, с.9]. Так, поступление срочного и важного заказа может привести к новому приоритетному направлению деятельности, в результате чего на него иногда целесообразно перевести опытного специалиста в области управления проектами, проект которого будет заканчивать менее опытный специалист. Это, в свою очередь, дает хороший шанс последнему проявить себя и повысить профессионализм. Однако сильный лидер и сильные члены команды это своего рода две противоположности, которые не соединить. Ими же являются инициатива, активность членов команды и их управляемость и подчиняемость. Но даже в сплоченной команде необходим индивидуальный подход к каждому работнику, так как, работая в коллективе, они все равно остаются разными людьми. Отличие талантливого руководителя в том, что он признает эти различия, и будет использовать их на благо всей команды. Руководитель проекта должен обладать специальными знаниями. Со временем любая информация теряет свою актуальность, поэтому особое значение |