|
35 продуктов и услуг — все может при этом меняться» [79]. А ведь именно эти изменения и находят отражение в производственно-сбытовой стратегии. Как показывают результаты наших исследований, чем выше нестабильность внешней среды, тем сложнее выработать адекватные стратегические решения, тем больший объем информации необходимо собрать и переработать, тем большее число контактов потребуется совершить, чтобы правильно оценить складывающуюся в той или иной стратегической зоне хозяйствования обстановку, тем большее число вариантов стратегических трансакций нужно проработать. Степень нестабильности внешней среды влияет и на выбор вида стратегического управления. И.Ансофф выделяет следующие виды стратегического управления, используемые в зависимости от степени нестабильности внешней среды: управление на основе экстраполяции (долгосрочное планирование), применяющееся в условиях сравнительно невысокой степени нестабильности; управление на основе предвидения изменений (стратегическое планирование, выбор стратегических позиций), применяющееся при средних значениях степени нестабильности; управление на основе гибких экспертных решений (ранжирование стратегических задач; управление по слабым сигналам; управление в условиях стратегических неожиданностей), применяющихся для условий существенной нестабильности внешней среды [19]. Принципиальные положения реализации перечисленных видов стратегического управления будут освещены в последующих разделах. Наконец, необходимо выделить некоторые особенности производственносбытовой стратегии овощного хозяйства, отличающие ее от краткосрочного (текущего) управления предприятием. Первая особенность состоит в том, что процесс выработки такой стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, |
23 ных трансакций необходимо: выявить с кем желательно заключение сделки; распространить информацию о том, что некто желает вступить в сделку и на каких условиях; провести переговоры, ведущие к заключению сделки; провести расследование, чтобы убедиться в том, что условия контракта соблюдаются и т. п. Эти операции порой влекут за собой чрезвычайно большие издержки, и в любом случае они настолько дорогие, что предотвращают многие трансакции, которые были бы реализованы в мире, где ценовая система работала бы без издержек» [78]. Но, что же говорить о выработке портфеля долговременных основополагающих стратегических трансакций, если издержки, связанные только с одной сделкой, так велики! Следовательно, величина транзакционных издержек, связанных с выработкой производственно-сбытовой стратегии, настолько существенна, что оказывает определяющее влияние на направленность этой стратегии. В этой связи небезынтересно высказывание Р. Коуза о том, что существование транзакционных издержек будет подталкивать к введению различных форм деловой практики, обеспечивающих сокращение транзакционных издержек в том случае, когда затраты по выработке таких форм оказываются меньше, чем экономия на транзакционных издержках. «Выбор партнеров, пишет Р. Коуз, тип контракта, выбор предлагаемых продуктов и услуг все может при этом меняться» [78]. А ведь именно эти изменения и находят отражение в производственно-сбытовой стратегии. Как показывают результаты наших исследований, чем выше нестабильность внешней среды, тем сложнее выработать адекватные стратегические решения, тем больший объем информации необходимо собрать и переработать, тем большее число контактов потребуется совершить, чтобы правильно оценить складывающуюся в той или иной стратегической зоне хозяйствования обстановку, тем большее число вариантов стратегических трансакций нужно проработать. Степень нестабильности внешней среды влияет и на выбор вида стратегического управления. 24 И. Ансофф выделяет следующие виды стратегического управления, используемые в зависимости от степени нестабильности внешней среды: 1) управление на основе экстраполяции (долгосрочное планирование), применяющееся в условиях сравнительно невысокой степени нестабильности; 2) управление на основе предвидения изменений (стратегическое планирование, выбор стратегических позиций), применяющееся при средних значениях степени нестабильности; 3) управление на основе гибких экспертных решений (ранжирование стратегических задач; управление по слабым сигналам; управление в условиях стратегических неожиданностей), применяющихся для условий существенной нестабильности внешней среды. Принципиальные положения реализации перечисленных видов стратегического управления будут освещены в последующих разделах. Наконец, необходимо выделить некоторые особенности производственно-сбытовой стратегии овощного хозяйства, отличающие ее от краткосрочного (текущего) управления предприятием. Первая особенность состоит в том, что процесс выработки такой стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым должно обеспечить желаемый прирост уровня конкурентного статуса предприятия и, как следствие, уровня конкурентного преимущества предприятия. Вторая особенность состоит в существенном отличии выбора и реализации оперативных трансакций, полнота и надежность информации для которых значительно выше, чем полнота и надежность информации, имеющаяся в распоряжении хозяйствующего субъекта при выборе стратегических трансакций. В ходе формирования производственно-сбытовой стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении конкретного стратегического проекта. Поэтому приходится пользоваться обобщенной, неполной и неточной информацией о различных альтернативах, что приводит к |