|
л 36 продвижение по которым должно обеспечить желаемый прирост уровня конкурентного статуса предприятия и, как следствие, уровня конкурентного преимущества предприятия. Вторая особенность состоит в существенном отличии выбора и реализации оперативных трансакций, полнота и надежность информации для которых значительно выше, чем полнота и надежность информации, имеющаяся в распоряжении хозяйствующего субъекта при выборе стратегических трансакций. В ходе формирования производственно-сбытовой стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении конкретного стратегического проекта. Поэтому приходится пользоваться обобщенной, неполной и неточной информацией о различных альтернативах, что приводит к росту неопределенности всех типов: «неопределенности природы»; неопределенности целей; неопределенности действий конкурентов. Производственно-сбытовая стратегия вырабатывает своеобразную «зону неопределенности» — множество вариантов развития предприятия, каждый из которых оптимален при некотором реально возможном сочетании внешних условий. Третья особенность выражается в существенном усилении роли обратной связи при выработке производственно-сбытовой стратегии. Поскольку в процессе выработки стратегических решений постоянно появляются новые альтернативы, осуществляется целенаправленный поиск наиболее предпочтительных решений, появляется более полная и достоверная информация о тех или иных стратегических трансакциях, первоначально намеченные цели стратегического развития могут быть подвергнуты сомнению или просто отброшены. Вследствие этого разработка производственно-сбытовой стратегии представляет собой циклический процесс с постоянной корректировкой первоначальных целей по мере уточнения информации о факторах, определяющих конкурентный статус предприятия в исследуемой перспективе. |
24 И. Ансофф выделяет следующие виды стратегического управления, используемые в зависимости от степени нестабильности внешней среды: 1) управление на основе экстраполяции (долгосрочное планирование), применяющееся в условиях сравнительно невысокой степени нестабильности; 2) управление на основе предвидения изменений (стратегическое планирование, выбор стратегических позиций), применяющееся при средних значениях степени нестабильности; 3) управление на основе гибких экспертных решений (ранжирование стратегических задач; управление по слабым сигналам; управление в условиях стратегических неожиданностей), применяющихся для условий существенной нестабильности внешней среды. Принципиальные положения реализации перечисленных видов стратегического управления будут освещены в последующих разделах. Наконец, необходимо выделить некоторые особенности производственно-сбытовой стратегии овощного хозяйства, отличающие ее от краткосрочного (текущего) управления предприятием. Первая особенность состоит в том, что процесс выработки такой стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым должно обеспечить желаемый прирост уровня конкурентного статуса предприятия и, как следствие, уровня конкурентного преимущества предприятия. Вторая особенность состоит в существенном отличии выбора и реализации оперативных трансакций, полнота и надежность информации для которых значительно выше, чем полнота и надежность информации, имеющаяся в распоряжении хозяйствующего субъекта при выборе стратегических трансакций. В ходе формирования производственно-сбытовой стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении конкретного стратегического проекта. Поэтому приходится пользоваться обобщенной, неполной и неточной информацией о различных альтернативах, что приводит к 25 росту неопределенности всех типов: «неопределенности природы»; неопределенности целей; неопределенности действий конкурентов. Производственно-сбытовая стратегия вырабатывает своеобразную «зону неопределенности» множество вариантов развития предприятия, каждый из которых оптимален при некотором реально возможном сочетании внешних условий. Третья особенность выражается в существенном усилении роли обратной связи при выработке производственно-сбытовой стратегии. Поскольку в процессе выработки стратегических решений постоянно появляются новые альтернативы, осуществляется целенаправленный поиск наиболее предпочтительных решений, появляется более полная и достоверная информация о тех или иных стратегических трансакциях, первоначально намеченные цели стратегического развития могут быть подвергнуты сомнению или просто отброшены. Вследствие этого разработка производственно-сбытовой стратегии представляет собой циклический процесс с постоянной корректировкой первоначальных целей по мере уточнения информации о факторах, определяющих конкурентный статус предприятия в исследуемой перспективе. Четвертая особенность производственно-сбытовой стратегии заключается в том, что на уровне стратегического планирования в отличие от планирования на тактическом уровне весьма трудно определить абсолютные показатели полезности тех или иных стратегических решений. Это приводит к необходимости пользоваться для выбора предпочтительных решений либо порядковыми мерами полезности, либо «псевдоабсолютными» показателями, основанными на сочетании параметров, поддающихся квантификации и порядковых, качественных показателей таких, как «стратегическая полезность», для выражения которой может использоваться балльная система оценок. Прежде всего, нужно определить само понятие «стратегическая полезность» управленческого решения. Нам представляется, что «полезным» в стратегическом отношении может быть признано решение, обеспечивающее в долговременном периоде, вопервых, успешное (эффективное) выполнение предприятием своей миссии и, |