|
50 подкомплекса; которая определяет рабочие принципы предприятия, задавая ей набор ограничений и условий функционирования; культура предприятия. Формулировка миссии СХП овощного подкомплекса может иметь разный уровень детализации: от локальных, детализированных до глобальных, широких понятий. Выработка миссии — сложный многоэтапный процесс. Он должен осуществляться главными менеджерами овощного подкомплекса региона и его предприятий. Необходимо оценивать миссию СХП овощного подкомплекса по этим критериям. На следующем этапе необходимо согласовать небольшое число целей более низкого уровня, которые непосредственно вытекают из главной цели, заявленной в миссии. Они являются критическими факторами по отношению к успеху предприятия, заявленному в миссии. Поскольку достижение каждой из агрегированных локальных целей СХП овощного подкомплекса представляет собой сложный, многоступенчатый процесс реализации взаимоувязанной по времени и ресурсам разнообразной деятельности, необходимо выделить детализированные локальные цели экономической стратегии. Эти локальные цели могут иметь имплицитный (то есть подразумеваемый, невыраженный) и эксплицитный (имеющий открытое выражение) характер. |
РОССИЙСКАЯ ГОСУДАРСТВЕННАЯ 41 БИБЛИОТЕКА мировать требуемый для выживания стратегический потенциал и (после его формирования) может изменяться под воздействием стратегического потенциала. Конкурентный статус СХП овощного подкомплекса зависит от стратегического потенциала. Формирование миссии СХП овощного подкомплекса является важнейшим элементом (целью) экономической стратегии. Миссией принято называть основную общую цель четко выраженную причину существования СХП овощного подкомплекса. Формулировка миссии СХП овощного подкомплекса должна содержать следующие элементы: задача СХП овощного подкомплекса с точки зрения ее основных видов товарной продукции, ее основных рынков и основных технологий; миссия отвечает на вопрос, какой предпринимательской деятельностью занимается СХП овощного подкомплекса; внешняя среда по отношению к СХП овощного подкомплекса; которая определяет рабочие принципы предприятия, задавая ей набор ограничений и условий функционирования; культура предприятия. Формулировка миссии СХП овощного подкомплекса может иметь разный уровень детализации: от локальных, детализированных до глобальных, широких понятий. Выработка миссии сложный многоэтапный процесс. Он должен осуществляться главными менеджерами овощного подкомплекса региона и его предприятий. Необходимо оценивать миссию СХП овощного подкомплекса по этим критериям. На следующем этапе необходимо согласовать небольшое число целей более низкого уровня, которые непосредственно вытекают из главной цели, заявленной в миссии. Они являются критическими факторами по отношению к успеху предприятия, заявленному в миссии. Поскольку достижение каждой из агрегированных локальных целей СХП овощного подкомплекса представляет собой сложный, многоступенчатый процесс реализации взаимоувязанной по времени и ресурсам разнообразной деятельности, необходимо выделить детализированные локальные цели экономи 42 ческой стратегии. Эти локальные цели могут иметь имплицитный (то есть подразумеваемый, невыраженный) и эксплицитный (имеющий открытое выражение) характер. В современной теории управления принято выделять четыре уровня или стадии конкурентоспособности. Каждому из них соответствуют свои подходы к организации управления и маркетинга. При первом уровне конкурентоспособности предприятий менеджеры предприятий или фирм рассматривают фактор управления как «внутренне нейтральный». Они считают, что раз уж регулярный менеджмент в их компаниях был когда-то поставлен, то больше управление на конкурентоспособность никак не влияет. Свою роль эти менеджеры видят только в том, чтобы выпускать продукцию без особых затей, не заботясь ни о каких «сюрпризах» ни для конкурентов, ни для потребителей. Вместе с тем менеджеры настолько уверены или в качестве своих изделий, или в эффективности своих служб маркетинга и сбыта, что готовы «осчастливить» потребителей, лишь поставляя им рекламируемые товары. Любые дополнительные усилия на производстве или в управлении. Мы не рассматриваем компании нулевого уровня конкурентоспособности, которых в современной России тоже немало. Возможности их выживания в условиях рынка связаны не с реструктуризацией управления, а с перепрофилированием или ликвидацией. Такой подход может принести компании успех, если она сумеет найти на рынке место, свободное от конкуренции. Обычно это характерно для малого предприятия, ориентирующегося на нишу рынка. Но по мере увеличения масштабов бизнеса может случиться так, что компания или перерастет эту нишу и вступит в конкуренцию на новом сегменте рынка, или ниша рынка станет растущим рынком, привлекательным для других производителей. Рано или поздно конкуренция из далекой и неясной становится близкой и зримой. Одного умения выпускать продукцию надлежащего качества и наладить регулярный менеджмент недостаточно. Нужно позаботиться о том, как превзойти стандарты, |