|
146 По нашему мнению, переход к подобным формам и методам работы с поставщиками повысит производительность бизнес-партнерства. Выводы по главе 3 По результатам проведенного анализа в главе 3. можно сделать следующие выводы: ❖ От уровня развития методов взаимодействия малых промышленных организаций со своими партнерами, достаточности ресурсного потенциала и совершенства механизма управления хозяйствованием, зависит состояние выходных параметров организации. ❖ Для того чтобы успешно выживать и функционировать в долгосрочной перспективе, менеджмент малой промышленной организации должен уметь прогнозировать трудности и новые возможности. Для решения этой задачи предлагается применять метод Strength Weak Opportunity Threat (SWOT) (сила-слабость-возможности-угрозы), позволяющий провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Этот метод дает возможность установить связи между сильными и слабыми сторонами, которые присущи конкретной малой промышленной организации, внешними угрозами и возможностями. Для этой оценки рекомендуется применять метод поз1гционирования. ❖ Для анализа своих рыночных позиций и проведения работ по их усилению малой промышленной организации необходимо детализировать внутреннюю структуру совокупного потребительского эффекта своей продукции и совокупных затрат, определять величины каждого их элемента и целенаправленно выбрав определенную стратегию, влиять на них в направлении расширения своего присутствия на рынке. При этом методы оценки состояния рыночных позиций должны основываться на идее рассмотрения процессов закрепления на рынке в динамике. В целях оценки степени соответствия продвигаемой продукции малой промышленной организации требованиям рынка, предлагается применять методику, |
От эффективности взаимодействия предприятий со своими партнерами, достаточности ресурсного потенциала и совершенства механизма управления хозяйствованием, зависит состояние выходных параметров системы. Особенности современной внутрифирменной системы управления могут быть рассмотрены на конкретном примере ряда предприятий Московского региона и, в частности, на примере ООО «Флорус» одного из промышленных предприятий, успешно адаптирующихся к условиям новой социальноэкономической среды Фабрика бытовой химии и парфюмерно-косметических средств ООО «Флорус». на чьей базе автором был разработан и внедрен комплекс методических материалов по обеспечению устойчивого хозяйствования имеет отделения в Москве. Московской области и Туле. К числу основных видов выпускаемой продукции относятся разнообразные моющие средства, шампуни, гели, кремы и другие товары парфюмерно-косметического и бытового назначения. ООО «Флорус» сотрудничает с большим количеством отечественных и зарубежных фирм, среди которых присутствуют как поставщики сырья и материалов, так и потребители готовой продукции. К числу наиболее крупных поставщиков относятся фирмы Англии, Германии, Болгарии, Украины, Беларуси, а также российские и, прежде всего московские предприятия. Среди наиболее представительных потребителей продукции ООО «Флорус» можно выделить крупные оптовые базы Москвы, включая торговый дом «Южный Двор», фирму «Валента» и др., а также оптовые структуры Санкт-Петербурга, Нижнего Новгорода, Воронежа, Иркутска, Новосибирска, Тулы и др. городов России. Кроме того потребителями ООО «Флорус» являются торговые фирмы ближнего и дальнего зарубежья, в т.ч. Казахстана, Украины, Беларуси, Канады и др. Конкурентами ООО «Флорус» являются такие известные фирмы, как московская компания «Линда», тамбовское ООО «Фратти», фирма «Русские самоцветы» из Екатеринбурга и другие российские и зарубежные производители парфюмернокосметической продукции и товаров бытовой химии. В структуре ООО «Флорус» среди прочих управленческих и производственных подразделений представлены следующие: дирекция; финансовобухгалтерское звено, цех производства пластмассовых емкостей и упаковки (флаконы, клапаны и др.); цех приготовления парфюмерно-косметических смесей-композиций и товаров бытовой химии; фасовочный цех (розлив и упаковка продукции); лаборатория контроля качества и разработки новых видов изде на данном рынке. Для обеспечения покупателю преимуществ по основным параметрам поставляемого товара (уровню цены, качеству, условиям поставки и т.п.), предприятие должно нести определенные расходы. Поэтому в практическом плане прочность рыночного положения может рассматриваться как сравнительная прибыльность хозяйствования, характеризующая в конечном счете финансовые возможности удержания рыночных позиций. При оценке своих рыночных позиций и проведении работы по их усилению предприятию необходимо детализировать внутреннюю структуру совокупного потребительского эффекта и совокупных затрат, определить величины каждого их элемента и целенаправленно, выбрав определенную стратегию, влиять на них в направлении расширения своего присутствия на рынке. Как было показано выше, такая стратегия должна включать целый комплекс конкретных взаимоувязанных программ. Для оценки степени соответствия продвигаемой продукции требованиям рынка, по нашему мнению, может применяться методика, базирующаяся на использовании системы взаимоувязанных критериев. Реализация предлагаемых методических подходов возможна в несколько этапов. Вначале уточняется состав существующих и намечающихся сегментов рынка продвигаемой продукции и систематизируются требования этих сегментов. Для каждого сегмента устанавливается степень удовлетворения его требований конкурирующим товаром в сравнении с идеальной, по мнению покупателей, продукцией. Определяется совокупность критериев удовлетворения запросов потребителей, проводится их ранжирование и устанавливается сравнительная важность в пределах того круга характеристик, которые способен отметить и оценить потребитель. Выполняется сопоставление техникоэкономических параметров изделий с другими аналогичными. Выявляются направления и пути повышения качества и расширения потребительских свойств и спектра возможностей продвигаемой продукции. Информация на данном этапе должна собираться на основе опроса представительных групп потребителей. На следующем этапе определяется, какой должна быть предлагаемая продукция, чтобы ее можно было реализовать с максимальной рентабельность. Анализируется возможность снижения производственных издержек. Выявляются резервы производства, оптимизируется состав поставщиков, определяются целесообразные сферы взаимодействия с отечественными и зарубежными партнерами. организационно-экономические (характеристика связей между различными ступенями и звеньями управляющей системы, между объектом и субъектом управления, степень централизации функций, эффективность внутриэкономических регуляторов, культура кадров и т.п.); социально-психологические (социальная структура и отношения в коллективе, характеристика психологического климата и т.д.). К внешним факторам относятся структурообразующие связи и условия, включая внешнеэкономические отношения (кооперация и размещение предприятия, система снабжения и сбыта, взаимодействие с органами государственного управления, климатические и природные условия и т.д.). 8. При анализе своих рыночных позиций и проведения работы по их усилению предприятию необходимо детализировать внутреннюю структуру совокупного потребительского эффекта своей продукции и совокупных затрат, определить величины каждого их элемента и целенаправленно, выбрав определенную стратегию, влиять на них в направлении расширения своего присутствия на рынке. При этом методы оценки состояния рыночных позиций должны основываться на идее рассмотрения процессов закрепления на рынке в динамике. Теоретической базой этих методов может служить концепция жизненного цикла продукции. 9. Детальный анализ деятельности конкурентов целесообразно проводить систематически, поскольку рынки пребывают в постоянном изменении. Такой анализ может внести коррективы как в рыночную стратегию предприятия, так и в его текущую деятельность, чтобы успешнее противостоять своим соперникам. Для этого должна использоваться информация, отражающая следующие аспекты: основные конкуренты, владеющие наибольшей долей рынка; объемы продаж товаров конкурентов; особенности товаров конкурентов, благодаря которым их предпочитают покупатели; уровень известности продукции конкурентов; патентная защита их продукции; методы организации сбыта и его стимулирования, используемые конкурентами; каналы распространения товара; организация сервисного обслуживания; ценовая политика конкурентов: основные направления НИОКР и расходы на эти цели; используемая конкурентами технология производства; обеспеченность сырьем, материалами, комплектующими изделиями; финансовое положение конкурентов; их ресурсы, себестоимость продукции, прибыльность, тенденции развития итих показателей. Для обеспечения конкурентоспособности непременно должны анализироваться методы конкурентной борьбы, используемые соперниками, прогнози |