|
50 подразделениями и поиск оптимальных способов действий для использования с максимальным эффектом возможностей среды. 4) организация реализация планов до заданного временного горизонта; 5) оценка результатов реализации планов на заданном горизонте; внесение корректив с учетом текущей ситуации на рынке и ее тенденций; внесение корректив в долгосрочные планы деятельности малой промышленной организации, сс цели, стратегию их достижения или методов их достижения с учетом накопленного опыта. Выход: скорректированный стратегический план, скорректированные стратегические цели, измененная миссия малой промышленной организации. Следует подчеркнуть, что коррекция планов, целей и миссии определяется величиной расхождений между плановыми и фактическими результатами деятельности малой промышленной организации на данном временном интервале (горизонте) и величиной стратегического резерва (финансового, кадрового и др.), которая может быть использована для компенсации обнаруженных отклонений. Если стратегические резервы вполне достаточны, то коррекции подвергаются только планы малой промышленной организации. Если стратегических резервов для сохранения стратегических целей недостаточно, они корректируются в сторону уменьшения. Если ситуация в отрасли изменилась радикально, возможен пересмотр миссии малой промышленной организации (реструктуризация бизнеса). Поэтому оценка деятельности высшего руководства по этим показателям проводится не регулярно, а лишь эпизодически, в моменты, когда наблюдается резкое изменение показателей состояния малой промышленной организации. Обычно в качестве показателя раннего предупреждения об изменении состояния малой промышленной организации принимается средний темп увеличения прибыли, как наиболее чувствительный к изменениям во внешней и внутренней среде. Оценку деятельности малой промышленной организации по реструктуризации можно получить, если рассмотреть взаимосвязь |
56 здесь / индекс функционального подразделения, / номер стратегической цели. 3) формирование плана достижения конкретных целей по функциональным и территориальным подразделениям. Выход: планы достижения целей хозяйственных и функциональных подразделений, реализующих выполнение стратегического плана: Исполнение этого пункта стратегического планирования делегируется руководителям функциональных подразделений, однако высший менеджмент организует и согласовывает работу руководства функциональных подразделений, разрешая неустранимые на уровне функционального менеджмента противоречия. При этом цель стратегического планирования состоит в поиске способов оптимального распределения ресурсов предпринимательской структуры между ее подразделениями и поиск оптимальных способов действий для использования с максимальным эффектом возможностей среды. 4) организация реализация планов до заданного временного горизонта: где К число промежуточных (тактических) сроков на стратегическом горизонте Т. 5) оценка результатов реализации планов на заданном горизонте; внесение корректив с учетом текущей ситуации на рынке и ее тенденций; внесение корректив в долгосрочные планы деятельности предпринимательской структуры, ее цели, стратегию их достижения или методов их достижения с учетом накопленного опыта: (1.28) АТ= Т/К , Тк ^ к АТ, (1.29) (1.30) (1.31) где A' (TKi U) реальное выполнение планов на момент ТК, 57 s допустимое расхождение между планом и фактической его реализацией. Выход: скорректированный стратегический план, скорректированные стратегические цели, измененная миссия предпринимательской структуры. Следует подчеркнуть, что коррекция планов, целей и миссии определяется величиной расхождений между плановыми и фактическими результатами деятельности предпринимательской структуры на данном временном интервале (горизонте) и величиной стратегического резерва (финансового, кадрового и др.), которая может быть использована для компенсации обнаруженных отклонений. Если стратегические резервы вполне достаточны, то коррекции подвергаются только планы предпринимательской структуры. Если стратегических резервов для сохранения стратегических целей недостаточно, они корректируются в сторону уменьшения. Если ситуация в отрасли изменилась радикально, возможен пересмотр миссии предпринимательской структуры (реструктуризация бизнеса). Поэтому оценка деятельности высшего руководства по этим показателям проводится не регулярно, а лишь эпизодически, в моменты, когда наблюдается резкое изменение показателей состояния предпринимательской структуры. Обычно в качестве показателя раннего предупреждения об изменении состояния предпринимательской структуры принимается средний темп увеличения прибыли, как наиболее чувствительный к изменениям во внешней и внутренней среде. Оценку предпринимательской деятельности по реструктуризации можно получить, если рассмотреть взаимосвязь следующих показателей: размер инвестиций, величина денежных потоков и сроки окупаемости проекта. Результатом такого анализа будут расчетные значения ряда показателей, имеющих принципиальное значение для последующих шагов реализации инвестиционного проекта. Мировая практика анализа инвестиционных проектов рекомендует следующие обобщающие показатели, позволяющие принять эко |