|
методы создания системы контроля (33%), а в последнюю методы анализа и выявления скрытых проблем (8%), методы формирования функциональной структуры управления (8%) и методы внедрения нововведений (8%). Распределение относительной значимости отдельных задач внутри каждой из групп, отличающихся динамикой инвестиций, не позволяет говорить о наличии выраженных предпочтений, носит, скорее, случайный характер и не выявляет связи между этим группообразующим признаком и распределением задач в зависимости от намерений изменить методы их решений. Количество управленческих задач, методы, решения которых руководители намерены изменить, в среднем выбранных одним руководителем, изменяется в зависимости от основной цели на ближайший год и составляет: для всех предприятий 2,3; для ориентированных на выживание 1,9; для ориентированных на стабилизацию 2,3; для ориентированных на развитие 2,8. Эти данные в очередной раз подтверждают, что руководители предприятий, заявившие ориентацию на развитие, в действительности на него ориентированы. Их цели не декларативны, а подкреплены реальными намерениями. Эта подгруппа демонстрирует значительно более зрелое отношение к управленческим новациям и готовность к инновационной активности. На основе детального анализа проблемы управленческих инноваций на предприятиях малого бизнеса, мы пришли к следующим выводам. Отсутствие информации об эффективных нововведениях в сфере управления и невозможность заниматься ими из-за высокой загруженности являются, по мнению руководителей малых предприятий, факторами, существенно препятствующими внедрению управленческих новаций. Снижение негативного влияния этих факторов возможно за счет создания 149 |
109 работы подчиненных (41%) и методы организации эффективного учета (35%). Руководители предприятий, уменьшивших объем инвестиций, в первую очередь намерены изменить методы стимулирования продуктивной работы подчиненных (39%) и методы анализа внешней среды предприятия (35%), а в последнюю методы анализа и выявления скрытых проблем предприятия (9%) и методы формирования функциональной структуры предприятия (9%). « Руководители предприятий, где объем инвестиций остался без существенных изменений, в первую очередь намерены изменить методы анализа внешней среды предприятия (35%), методы стратегического анализа (35%) и методы создания системы контроля (32%), а в последнюю методы формирования функциональной структуры предприятия (12%). Руководители предприятий, увеличивших объем инвестиций, в первую очередь намерены изменить методы анализа результатов деятельности (33%), методы создания системы контроля (33%), а в последнюю методы анализа и выявления скрытых проблем (8%), методы формирования функциональной структуры управления (8%) и методы внедрения нововведений (8%). Распределение относительной значимости отдельных задач внутри каждой из групп, отличающихся динамикой инвестиций, не позволяет говорить о наличии выраженных предпочтений, носит, скорее, случайный характер и не выявляет связи между этим грулпообразующим признаком и распределением задач в зависимости от намерений изменить методы их решений. # Количество управленческих задач, методы, решения которых руководители намерены изменить, в среднем выбранных одним руководителем, изменяется в зависимости от основной цели на ближайший год и составляет: • для всех предприятий 2,3; • для ориентированных на выживание 1,9; • для ориентированных на стабилизацию 2,3; • для ориентированных на развитие 2,8. Эти данные в очередной раз подтверждают, что руководители предприятий, заявившие ориентацию на развитие, в действительности на него ориентированы. Их цели не декларативны, а подкреплены реальными намерениями. Эта подгруппа демонстрирует значительно более зрелое отношение к управленческим новациям и готовность к инновационной активности. • На основе детального анализа проблемы управленческих инноваций на предприятиях малого бизнеса, мы пришли к следующим выводам. по 1. Отсутствие информации об эффективных нововведениях в сфере управления и невозможность заниматься ими из-за высокой загруженности являются, по мнению руководителей малых предприятий, факторами, существенно препятствующими внедрению управленческих новаций. Снижение негативного влияния этих факторов возможно за счет создания доступного предпринимателям информационного банка данных по нововведениям в сфере менеджмента Работа по созданию и ведению этого # банка данных может осуществляться такими структурами, как Российские информационные центры. Ресурсный центр малого предпринимательства. Российское агентство поддержки малого и среднего бизнеса, а также региональными Фондами поддержки малого предпринимательства 2. Проведенное исследование свидетельствует о том, что в среде российских руководителей происходит осознание необходимости овладения новыми методами управления, прежде всего методами стратегического планирования, анализа внешней среды, контроля. Это позволяет сделать вывод о формирующейся образовательной потребности в этой сфере. 3. В связи с тем, что малые предприятия не располагают информацией, достаточной для реализации новых для них методов стратегического планирования и анализа внешней среды, одним из условий широкого внедрения этих управленческих новаций являегся информационная поддержка со стороны заинтересованных структур, обеспечивающая малым предприятиям доступ к необходимой статистической, аналитической, прогнозной и прочей информации. Такую информационную поддержку могли бы оказать малым предприятиям своей территории (например, в ♦ рамках региональных программ поддержки малого бизнеса) подразделения областных и городских администраций, ответственные за поддержку предпринимательства и имеющие связь с органами государственной статистики. Кроме того, различную информацию о состоянии рынка могут предоставлять торгово-промышленные палаты (как своим членам, так и сторонним организациям). Российские информационные центры, агентства поддержки малого и среднего бизнеса 4. Дальнейшее развитие рыночных отношений в России неизбежно усилит спрос на соответствующие образовательные услуги. Для удовлетворения этого спроса необходима поддержка в разработке специальных программ и курсов, включающих лучшие мировые образцы эффективных методов внутрифирменного управления (такие, как построение сценариев, разработка планов на ситу ационной основе, построение матриц оценки различных вариантов хозяйственного поведения и др.), адаптированных к российским условиям, а также форм и методов обучения, наиболее доступных для руководителей малых предприятий (дистантное, • модульное, краткосрочное и др.). В качестве разработчиков таких образовательных программ и самих обучающих структур могли бы выступить Академия менеджмента и рынка. Международный Институт |