|
бюджет капиталовложений; бюджет банковских кредитов и ссуд; объединенный бюджет по расчетам; бюджет наличных денежных средств; прогноз отчета о прибылях и убытках; прогноз балансового отчета. Бюджет капиталовложений включает расчет производственных мощностей, необходимых для выполнения производственного плана. На основании сопоставления результатов расчета с имеющейся производственной мощностью предприятия делается вывод о необходимости закупки дополнительного или реализации излишнего оборудования. Объединенный бюджет по расчетам учитывает движение всех видов задолженности: дебиторской и кредиторской. Бюджет банковских кредитов и ссуд учитывает движение долгосрочных и краткосрочных банковских кредитов, а также процентные платежи по банковским кредитам и ссудам. Бюджет наличных денежных средств, прогнозный отчет о прибылях и убытках и балансовый отчет являются главными бюджетами предприятия. Бюджет наличных денежных средств сводит всю деятельность к потокам денежных средств с разбивкой по периодам. Его цель обеспечение ликвидности предприятия. Прогноз отчета о прибылях и убытках включает в себя все доходы и затраты за планируемый период и показывает уровень планируемой прибыли или возможных убытков. Прогноз балансового отчета содержит окончательный баланс предприятия на конец планируемого периода и определяет его финансовую позицию. Методика антикризисного стратегического планирования на основе динамического моделирования позволяет автоматизировать процедуру составления и корректировки бюджетов, что, по сути, представляет собой имитацию реализации антикризисных стратегий. Полученные бюджеты содержат |
В состав бюджета непроизводственных расходов входит административный бюджет, в котором учитываются расходы на выполнение управленческих функций: оклады управленческого персонала, расходы на командировки, содержание офисов и т.п. Кроме того, в этом бюджете учитываются процентные платежи по банковским кредитам и ссудам. Помимо оперативных бюджетов составляются финансовые бюджеты: • бюджет капиталовложений; • бюджет банковских кредитов и ссуд; • объединенный бюджет по расчетам; • бюджет наличных денежных средств; • прогноз отчета о прибылях и убытках; • прогноз балансового отчета. Бюджет капиталовложении включает расчет производственных мощностей, необходимых для выполнения производственного плана. На основании сопоставления результатов расчета с имеющейся производственной мощностью предприятия делается вывод о необходимости закупки дополнительного оборудования. Объединенный бюджет по расчетам учитывает движение всех видов задолженности: дебиторской и кредиторской. Бюджет банковских кредитов и ссуд учитывает движение долгосрочных и краткосрочных банковских кредитов, а также процентные платежи по банковским кредитам и ссудам. Бюджет наличных денежных средств, прогнозный отчет о прибылях и убытках и балансовый отчет являются главными бюджетами предприятия. Бюджет наличных денежных средств сводит всю деятельность к потокам денежных средств с разбивкой по периодам. Его цель обеспечение ликвидности предприятия. Прогноз отчета о прибылях и убытках включает в себя все доходы и затраты за планируемый период и показывает уровень планируемой прибыли или возможных убытков. Прогноз балансового отчета содержит окончательный баланс предприятия на конец планируемого периода и определяет его финансовую позицию. Методика антикризисного стратегического планирования на основе динамического моделирования позволяет автоматизировать процедуру составления и корректировки бюджетов, что, по сути, представляет собой имитацию реализации антикризисных стратегий. Полученные бюджеты содержат показатели, используемые /для определения стратегических позиций и диагностики финансово-экономического состояния в результате осуществления стратегических планов. Для ОАО Тнездово" были предложены два альтернативных варианта стратегии выхода из кризиса: 1. Предприятие развивается как единое недиверсифицированное производство, реализуя конкурентную стратегию лидерства за счет низких издержек. 2. Предприятие развивается как единое недиверсифицированное производство, реализуя конкурентную стратегию сфокусированной дифференциации. В каждом варианте были рассчитаны координаты после реализации стратегии на конец каждого года планируемого периода с 1998 г. по 2002 г. (рис. 3.15, 3.16). Исходные данные для расчета и полученные результаты по двум вариантам стратегических решений приведены в приложении 6. В ходе анализа результатов реализации альтернативных антикризисных стратегий были получены следующие выводы: 1) Оба варианта, как стратегия лидерства за счет низких издержек, так и стратегия сфокусированной дифференциации, позволяют предприятию уже через год выйти из экономического кризиса и вернуться к нормальной производственнокоммерческой деятельности. 2) Стратегия лидерства за счет низких издержек обеспечивает выход из кризиса через два года. 3) Стратегия сфокусированной дифференциации позволяет предприятию улучшить финансовое состояние и преодолеть кризис через 3 года. После анализа полученных результатов руководством ОАО Тнездово" было отдано предпочтение варианту 1, который и был принят к реализации. В результате к концу 1998 г. предприятие вышло из кризиса, восстановило утраченную платежеспособность и вернулось к нормальной производственно-коммерческой деятельно |