|
показатели, используемые для определения стратегических позиций и диагностики финансово-экономического состояния в результате осуществления стратегических планов. Для предприятия типичного представителя отрасли строительных материалов были предложены два альтернативных варианта стратегии выхода из кризиса: 1. Стратегия развития предприятия на основе единого недиверсифицированного производства, позиционирующегося на рынке строительных материалов в соответствие с конкурентной стратегией лидерства в издержках. 2. Стратегия развития предприятия на основе единого недиверсифицированного производства, позиционирующегося на рынке строительных материалов в соответствие с конкурентной стратегией сфокусированной дифференциации. В каждом варианте были рассчитаны координаты, которые предполагается получить после реализации стратегии на конец каждого периода с 2002 по 2006 гг. (рис. 3.1,3.2). На рис. 3.1 точки 1.1 и 2.1 соответствуют расчетным, а точки 1.2 и 2.2 реальным стратегическим позициям бизнеса соответственно для 2002 и 2003 гг. В ходе анализа результатов реализации альтернативных антикризисных стратегий были получены следующие выводы: 1. Оба варианта конкурентных стратегий, как стратегия лидерства в издержках, так и стратегия сфокусированной дифференциации, позволяют предприятию выйти из экономического кризиса и вернуться к нормальной производственнокоммерческой деятельности. 2. Стратегия лидерства в издержках обеспечивает выход из кризиса через два года. 3. Стратегия сфокусированной дифференциации позволяет предприятию улучшить финансовое состояние и преодолеть кризис через 3 года. |
Методика антикризисного стратегического планирования на основе динамического моделирования позволяет автоматизировать процедуру составления и корректировки бюджетов, что, по сути, представляет собой имитацию реализации антикризисных стратегий. Полученные бюджеты содержат показатели, используемые /для определения стратегических позиций и диагностики финансово-экономического состояния в результате осуществления стратегических планов. Для ОАО Тнездово" были предложены два альтернативных варианта стратегии выхода из кризиса: 1. Предприятие развивается как единое недиверсифицированное производство, реализуя конкурентную стратегию лидерства за счет низких издержек. 2. Предприятие развивается как единое недиверсифицированное производство, реализуя конкурентную стратегию сфокусированной дифференциации. В каждом варианте были рассчитаны координаты после реализации стратегии на конец каждого года планируемого периода с 1998 г. по 2002 г. (рис. 3.15, 3.16). Исходные данные для расчета и полученные результаты по двум вариантам стратегических решений приведены в приложении 6. В ходе анализа результатов реализации альтернативных антикризисных стратегий были получены следующие выводы: 1) Оба варианта, как стратегия лидерства за счет низких издержек, так и стратегия сфокусированной дифференциации, позволяют предприятию уже через год выйти из экономического кризиса и вернуться к нормальной производственнокоммерческой деятельности. 2) Стратегия лидерства за счет низких издержек обеспечивает выход из кризиса через два года. 3) Стратегия сфокусированной дифференциации позволяет предприятию улучшить финансовое состояние и преодолеть кризис через 3 года. После анализа полученных результатов руководством ОАО Тнездово" было отдано предпочтение варианту 1, который и был принят к реализации. В результате к концу 1998 г. предприятие вышло из кризиса, восстановило утраченную платежеспособность и вернулось к нормальной производственно-коммерческой деятельно |