|
рынка. При этом выбор системы антикризисных мероприятий осуществляется в отрыве от стратегического подхода к управлению, на основе эмпирических знаний и экспертных оценок. В результате теряется системность и обоснованность принимаемых управленческих решений, видение перспектив развития, не учитывается взаимодействие внешней среды и внутреннего состояния организации, динамика его стратегических позиций и взаимосвязь стратегии и тактики управления. ♦ Для устранения отмеченного недостатка в работе предлагается использовать в процессе антикризисного стратегического анализа и планирования бизнеса имитационную динамическую модель, которая позволяет проводить комплексное исследование предприятия как целостной системы, осуществляющей многообразные взаимосвязанные функции, находящейся в определенных взаимоотношениях со средой бизнеса, воздействующей на эту среду и подвергающейся последовательным изменениям под влиянием внешних и внутренних факторов. * Имитационная динамическая модель предприятия является инструментом, облегчающим: проведение оценки стратегических позиций предприятия; расчет координат текущего и желаемого, соответствующего стратегическим целям положения предприятия в стратегическом пространстве; наблюдение за изменением стратегического разрыва в результате реализации альтернативных стратегий; процедуру составления бюджета. Для адекватного отражения основных экономических процессов в ими-♦ тационной динамической модели предприятие представлено в разрезе подсистем маркетинга, производства и финансов, макросреда в разрезе экономической, социальной и технологической составляющих, а мезосреда —воздействием потребителей, поставщиков и конкурентов. Такая структура модели позволяет: |
Модель является представлением объекта, системы или понятия (идеи) в некоторой форме, отличной от формы их реального существования,3 Модель служит средством, помогающим в объяснении, понимании или совершенствовании системы. Модель какого-либо объекта может быть или точной копией этого объекта (часто уменьшенной), или отображать некоторые характерные свойства объекта в абстрактной форме. Соответственно все модели можно разделить на две большие группы физические (материальные) модели и абстрактные. Математические модели, используемые, в том числе и для исследования экономических систем, являю гея разновидностью абстрактных моделей. Модели можно классифицировать различными способами. Р. Шеннон среди типовых групп моделей, которые могут быть положены в основу системы классификации, выделяет статические и динамические модели.1 Статическая модель отражает ситуации, не меняющиеся во времени, динамическая модель отражает изменяющиеся во времени ситуации [78, с. 202]. Статическая модель предприятия, как экономической системы, основана на предположении о жесткой прямой связи (влиянии) располагаемых производственных ресурсов на процесс производства и объем выпускаемой предприятием продукции. Особенностью статической модели является отсутствие обратной связи "продукция ресурсы". Несмотря на этот недостаток, статические модели находят применение в практике управления предприятиями, т.к. позволяют по меньшему объему исходной информации находить подходящие управленческие решения [46, с. 24]. В условиях рыночной экономики объем производственных ресурсов существенно зависит от количества реализованной предприятием продукции, произведенной им в предыдущие периоды. Поэтому более реальным отражением действительности является динамическая модель функционирования предприятия, учитывающая влияние ранее выпущенной и реализованной продукции на производственные ресурсы данного периода [46, с. 25]. Динамическая модель позволяет проводить комплексное исследование предприятия как целостной системы, осуществляющей многообразные, взаимосвязанные функции, находящейся в определенных взаимоотношениях со сре' Шейном (V Имитационное моделирование систем искусство и наука М : Ичд-во "М ир". 197X. С. 15. * Там же. с. 19. На рис. 3.15 точки 1.1 и 2.1 соответствуют расчетным, а точки 1.2 и 2.2 реальным стратегическим позициям бизнеса соответственно для 1998 и 1999 г.г. Для кризисного предприятия, каким являлось "Гнездово", наиболее целесообразным представлялось рассмотреть самый пессимистический вариант развития ситуации (неблагоприятная внешняя среда и низкая привлекательность отрасли бизнеса). Однако, после обострения макроэкономического кризиса в августе 1998 г. и падения курса рубля, привлекательность отрасли для ОАО "Гнездово" несколько повысилась, благодаря уходу со Смоленского рынка белорусских производителей силикатного кирпича, продукция которых стала неконкурентоспособной по цене. Этим объясняется более высокое положение реальной стратегической позиции предприятия в конце 1998 г. на матрице SPACE. Вместе с тем, следует отмстить, что прогнозная и реальная стратегические позиции расположены в области матрицы с одинаковыми характеристиками. Это позволяет сделать вывод о работоспособности разработанной методики. Выводы 1. Имитационная динамическая модель предприятия является инструментом, облегчающим: • проведение оценки стратегических позиций; • расчет координат желаемого, соответствующего целям, и текущего положения предприятия в стратегическом пространстве; • наблюдение за изменением стратегического разрыва в результате реализации альтернативных стратегий; • процедуру составления бюджета. 2. Для адекватного отражения основных экономических процессов в ИДМ предприятие представлено подсистемами маркетинга, производства и финансов, макросреда экономической, социальной и технологической составляющими, а микроокружение потребителями, поставщиками и конкурентами. Такая структура модели позволяет: • диагностировать и выявить причины кризиса, возникающего как в результате импульса со стороны внешней среды, так и в результате ошибочных управленческих действий; 105 проведенные исследования, все причины экономического кризиса, можно разделить на две группы: • внешние по отношению к предприятию, на которые его влияние ограничено, • внутренние, возникающие в результате деятельности самого предприятия. Предложенная в работе логическая схема позволяет выяснить причины кризиса, а значит своевременно выработать адекватные управленческие решения. Выйти из кризиса можно, только устранив его причины и устранив противоречие между внутренней линией поведения предприятия и внешней средой бизнеса. Это можно сделать, изменив линию поведения, т.е. стратегию. Поэтому стратегическое планирование является основой антикризисного управления. Выбор антикризисной стратегии зависит от стратегических позиций организации, которые она занимает в настоящее время в данной бизнес-области, которые она стремится достичь, от сбалансированности бизнеспортфеля в целом, от перспектив развития бизнеса. Вопросы стратегического планирования являются наиболее проработанными на корпоративном уровне. Традиционные методы и модели в качестве выхода из кризиса предлагают стратегии, балансирующие бизнес-портфель. На бизнес-уровне стратегические позиции кризисного предприятия, как показали проведенные исследования, характеризуются отсутствием конкурентных преимуществ, низким стратегическим потенциалом, неспособным противостоять угрозам со стороны внешнего окружения. Выбор антикризисной стратегии осуществляется на основе эмпирических знаний и экспертных оценок. В результате такого подхода теряется системность принимаемых управленческих решений: не учитываются влияние изменения внутреннего состояния организации на динамику его стратегических позиций и взаимосвязь стратегии и тактики управления. Для устранения отмеченного недостатка предлагается использовать в процессе антикризисного стратегического анализа и планирования бизнеса имитационную динамическую модель, которая позволяет проводить комплексное исследование предприятия как целостной системы, осуществляющей многообразные взаимосвязанные функции, находящейся в определенных взаимоотношениях со средой бизнеса, воздействующей на эту среду и подвергающейся последовательным изменениям под влиянием внешних и внутренних факторов. |