|
обходимыми для их достижения в терминах экономичности); 5) ресурсы (оценка имеющихся экономических ресурсов и сопоставление наличного уровня с будущей потребностью); 6) доходность (способность получить доход сверх затрат в терминах добавочной стоимости на вложенный капитал); 7) управленческие аспекты (качество менеджмента и его соответствие стратегическим задачам); 8) персонал (квалификация персонала, его мотивация, наличие системы адаптации к изменяющимся требованиям); 9) социальная ответственность как обязанность бизнеса способствовать росту благосостояния общества. Многолетняя научная дискуссия и опросы, проведенные в фирмах, показали, что при всем разнообразии наиболее значимыми для бизнеса являлись финансовые цели. Соответственно в качестве основных целевых установок и критериев оценки эффективности деятельности предприятий использовались такие показатели, как рентабельность привлеченного капитала (Return on Capital Employed ROCE), рентабельность активов (Return on Total Assets ROTA) и рентабельность продукции (Cost to Revenue rate CRR). Названные коэффициенты служили основой выбора эффективных направлений деятельности и перераспределения внутренних ресурсов с целью повышения ценности бизнеса. Сегодня гораздо труднее добиться конкурентных преимуществ за счет эффективного финансового менеджмента и инвестиций в физические активы. Способность компании мобилизовать и использовать свои нематериальные активы стала гораздо более значимым фактором. Грамотно разработанная стратегия фирмы становится как никогда важной. Именно поэтому ориентация предприятия на потребителя (Building Customer Focused Organization), а бизнеса на стратегию, является исходным принципом формирования эффективной системы управления динамичных и развивающихся компаний по всему миру. В информационный век в условиях жесточайшей рыночной конкуренции решающее значение приобретает долгосрочное развитие, основными факторами которого являются эффективность бизнес-процессов; капитал компании, воплощенный в знаниях и квалификации сотрудников; способность удерживать и |
тельности являются фундаментом построения всего процесса управления, включая организацию, мотивацию и контроль, лежат в основе принятия любого делового решения, служат руководством при формировании конкретных плановых показателей и заданий. На протяжение всей индустриальной эпохи главными конкурентными преимуществами корпораций были продукты, технологии, заключенные в материальных активах, и эффект масштаба. Поскольку главная цель стратегического управления заключается в формировании и поддержании конкурентных преимуществ, то соответствующим образом определялись и долгосрочные цели развития. Так, по мнению одного из ведущих специалистов в области стратегического менеджмента П.Ф. Дракера, определение организацией наиболее значительных ориентиров деятельности должно осуществляться в рамках восьми ключевых пространств: положение на рынке (объем продаж, доля рынка); инновации (производство новых товаров, внедрение новой техники и технологии); использование новых методов организации управления, производства и труда); производительность (взаимосвязи результатов деятельности с ресурсами, необходимыми для их достижения в терминах экономичности); ресурсы (оценка имеющихся экономических ресурсов с сопоставление наличного уровня с будущей потребностью; доходность (способность получить доход сверх затрат в терминах добавочной стоимости на вложенный капитал); управленческие аспекты (качество менеджмента и его соответствие стратегическим задачам; персонал (квалификация персонала, его мотивация, наличие системы адаптации к изменяющимся требованиям); социальная ответственность, как обязанность бизнеса способствовать росту благосостояния общества. Многолетняя научная дискуссия и опросы, проведенные в фирмах, показали, что при всем разнообразии наиболее значимыми для бизнеса являлись финансовые цели. Соответственно, в качестве основных критериев для оценки эффективности деятельности корпорации использовались такие показатели, как рентабельность привлеченного капитала (Return on Capital Employed ROCE), рентабельность активов (Return on Total Assets ROTA) и рентабельность продукции (Cost to Revenue rate CRR). Названные коэффициенты служили основой выбора эффективных направлений деятельности и перераспределения внутренних ресурсов с целью повышения ценности бизнеса. Сегодня гораздо труднее добиться конкурентных преимуществ за счет эффективного финансового менеджмента и инвестиций в физические активы. Способность компании мобилизовать и использовать свои нематериальные активы стала гораздо более значимым фактором. Грамотно разработанная стратегия фирмы становится как никогда важной. Именно поэтому построение корпорации, ориентированной на потребителя (Building Customer Focused Organization) и бизнеса, ориентированного на стратегию являются исходными принципами формирования эффективной системы управления большинства динамичных и развивающихся компаний по всему миру. В информационный век в условиях жесточайшей рыночной конкуренции решающее значение приобретает долгосрочное развитие, основными факторами которого являются грамотное стратегическое управление, эффективность бизнес-процессов, капитал компании, воплощенный в знаниях и квалификации сотрудников, способность корпорации удерживать и привлекать новых клиентов, корпоративная культура, поощряющая инновации, организационные улучшения и инвестиции в информационные технологии. Однако, большинство систем планирования и оценки эффективности работы корпораций по-прежнему базируется на годовом бюджете и оперативном плане компаний. Такая система оценки ориентирована скорее на принятие тактических, а не стратегических решений. Исследование, проведенное консалтинговой компанией Renaissance дении стратегических установок оперируют такими понятиями, как позиционирование, ценообразование, себестоимость продукции и т.д. Другой подход акцентирует внимание на создании конкурентного преимущества, основанного на внутренней эффективности деятельности фирмы (resource-based view). Согласно этой концепции, фирмы достигают долговременного конкурентного преимущества через усиление внутренних компетенций, таких, например, как производительность и результативность. По мнению автора, истинным источником конкурентного преимущества служит способность руководителей корпорации консолидировать организационный, технологический и производственный потенциал для усиления определенных научно-производственных программ корпорации. Причем, учитывая то, что достижение лидерства в определенных ключевых компетенциях может занять длительный период (например, от пяти до десяти лет) работа руководства компании на перспективу становится одним из главных элементов успеха. Сегодня гораздо труднее добиться конкурентных преимуществ за счет эффективного финансового менеджмента и инвестиций в физические активы. Способность компании мобилизовать и использовать свои нематериальные активы стала гораздо более значимым фактором. Грамотно разработанная стратегия фирмы становится как никогда важной. Именно поэтому построение корпорации, ориентированной на потребителя (Building Customer Focused Organization) и бизнеса, ориентированного на стратегию являются исходными принципами формирования эффективной системы управления большинства динамичных и развивающихся компаний по всему миру. Для эффективного управления корпорацией новых условиях необходимо использовать имманентные инструменты оценки и анализа, включающие в себя наряду с финансовыми показателями критерии нефинансового характера, оценивающие удовлетворенность покупателей, эффективность внутренних бизнеспроцессов и потенциал сотрудников.. Предлагаемая нами система планирования и оценки деятельности корпорации (СПОДК), как нам представляется, дает возможность устанавливать ин |