|
привлекать новых клиентов, корпоративная культура, поощряющая инновации, организационные улучшения и инвестиции в информационные технологии. Однако большинство систем стратегического планирования и оценки эффективности работы предприятий по-прежнему базируется на годовом бюджете и оперативном плане компаний. Такая система оценки ориентирована скорее на принятие тактических, а не стратегических решений. Исследование 200 крупнейших западных компаний, проведенное консалтинговой компанией Renaissance Worldwide и журналом «CFO, показывает следующие недостатки традиционных систем целеполагания и оценки: 1. Видение и стратегия не обеспечивают руководства к действию. Менее 40% управляющих среднего звена и 5% сотрудников низшего звена четко понимают видение и действуют на основе стратегии. 2. Задачи, достижения и инициативы сотрудников не связаны со стратегией, а устанавливаются в соответствии с годовым финансовым планом. Только 50% высших руководителей, 20% управляющих среднего звена и 10% сотрудников низшего уровня осуществляют свои действия и используют системы поощрения, ориентированные па реализацию стратегий. 3. Обратная связь имеет тактический характер. Система оценки ориентирована на контроль краткосрочной эффективности, а не долгосрочной стратегии. В среднем 45% управляющих не тратят ни минуты времени на обсуждение и принятие стратегических решений, а 85% команд управленцев менее одного часа в месяц. 4. Более половины корпораций продолжают строить систему планирования и оценки эффективности, базируясь исключительно на финансовых показателях. Сложившаяся ситуация не отвечает современным особенностям управления. Причем ущербность применяемых подходов доказана практикой (например, известные неудачи компании «Ксерокс» в 1970-е гг., связанные с переоценкой финансовых целей компании). Для эффективного стратегического менеджмента необходимо ориентироваться на принципиально новые цели, складывающиеся под действием карди |
Многолетняя научная дискуссия и опросы, проведенные в фирмах, показали, что при всем разнообразии наиболее значимыми для бизнеса являлись финансовые цели. Соответственно, в качестве основных критериев для оценки эффективности деятельности корпорации использовались такие показатели, как рентабельность привлеченного капитала (Return on Capital Employed ROCE), рентабельность активов (Return on Total Assets ROTA) и рентабельность продукции (Cost to Revenue rate CRR). Названные коэффициенты служили основой выбора эффективных направлений деятельности и перераспределения внутренних ресурсов с целью повышения ценности бизнеса. Сегодня гораздо труднее добиться конкурентных преимуществ за счет эффективного финансового менеджмента и инвестиций в физические активы. Способность компании мобилизовать и использовать свои нематериальные активы стала гораздо более значимым фактором. Грамотно разработанная стратегия фирмы становится как никогда важной. Именно поэтому построение корпорации, ориентированной на потребителя (Building Customer Focused Organization) и бизнеса, ориентированного на стратегию являются исходными принципами формирования эффективной системы управления большинства динамичных и развивающихся компаний по всему миру. В информационный век в условиях жесточайшей рыночной конкуренции решающее значение приобретает долгосрочное развитие, основными факторами которого являются грамотное стратегическое управление, эффективность бизнес-процессов, капитал компании, воплощенный в знаниях и квалификации сотрудников, способность корпорации удерживать и привлекать новых клиентов, корпоративная культура, поощряющая инновации, организационные улучшения и инвестиции в информационные технологии. Однако, большинство систем планирования и оценки эффективности работы корпораций по-прежнему базируется на годовом бюджете и оперативном плане компаний. Такая система оценки ориентирована скорее на принятие тактических, а не стратегических решений. Исследование, проведенное консалтинговой компанией Renaissance Worldwide и журналом «CFO» среди 200 крупнейших западных фирм, подчеркивает следующие недостатки традиционных систем оценок: 1. Видение и стратегия не обеспечивают руководства к действию. Менее 40% управляющих среднего звена и 5% сотрудников низшего звена четко понимают видение и действуют на основе стратегии. 2. Задачи, достижения и инициативы сотрудников не связаны со стратегией, а устанавливаются в соответствии с годовым финансовым планом. Только 50 % высших руководителей, 20% управляющих среднего звена и 10% сотрудников низшего уровня осуществляют свои действия и используют системы поощрения, ориентированные на реализацию стратегий. 3. Обратная связь имеет тактический характер. Система оценки ориентирована на контроль краткосрочной эффективности, а не долгосрочной стратегии. В среднем 45% управляющих не тратят ни минуты времени на обсуждение и принятие стратегических решений, а 85% команд управленцев менее одного часа в месяц. 4. Более половины корпораций продолжают строить систему планирования и оценки эффективности, базируясь исключительно на финансовых показателях. Выявленные недостатки в еще большей степени присущи российским компаниям, переживающими процесс становления корпоративного управления и работающим в условиях несформировавшегося рынка. Для эффективного управления корпорацией необходимо использовать новые инструменты оценки и анализа, включающие в себя наряду с финансовыми показателями критерии нефинансового характера, оценивающие удовлетворенность покупателей, эффективность внутренних бизнес-процессов и потенциал сотрудников. Назначение такой системы состоит в обеспечении функций сбора, систематизации и анализа информации, необходимой для принятия стратегических управленческих решений. Причем подобная система не должна быть только учетной. Она должна стать органической частью системы управле |