|
нальных перемен во внешней среде, использовать новые инструменты оценки и анализа, одним из которых является система Balanced Scorecard или BSC [66, с. 129-138]. Эта система включает в себя наряду с финансовыми показателями показатели нефинансового характера, оценивающие удовлетворенность покупателей, эффективность внутренних бизнес-процессов и потенциал сотрудников (рис. 1.3). Назначение систем такого плана состоит в обеспечении функций сбора, систематизации и анализа информации, необходимой для принятия стратегических решений. Концепция BSC для значительного числа зарубежных компаний стала важнейшей составной частью системы управления современной корпорацией и ее ядром. Действительно, BSC даст возможность устанавливать индивидуальные и общекорпоративные цели, доводить их до сведения сотрудников и управленцев различного уровня, оценивать достижимость поставленных целей посредством использования сбалансированной системы измерителей эффективности, получать быструю обратную связь. Эта модель обладает несомненными преимуществами перед более традиционной концепцией MOS (Mission, Objectives, Strategies), поскольку переводит миссию и стратегию компании в систему четко поставленных целей, задач и показателей, определяющих степень достижения установок в рамках четырех основных проекций: финансов, маркетинга, вну тренних бизнес-процсссов, обучения и роста. С помощью этих проекций управляющие могут получить ответ на следующие вопросы: какой представляется компания в глазах акционеров и потенциальных инвесторов? (проекция финансов); какой представляется компания своим клиентам? (проекция маркетинга); какие бизнес-процессы компания должна улучшить? (проекция внутренних бизнес-процессов); может ли компания повысить эффективность функционирования и увеличить свою стоимость? (проекция обучения и роста). |
Worldwide и журналом «CFO» среди 200 крупнейших западных фирм, подчеркивает следующие недостатки традиционных систем оценок: 1. Видение и стратегия не обеспечивают руководства к действию. Менее 40% управляющих среднего звена и 5% сотрудников низшего звена четко понимают видение и действуют на основе стратегии. 2. Задачи, достижения и инициативы сотрудников не связаны со стратегией, а устанавливаются в соответствии с годовым финансовым планом. Только 50 % высших руководителей, 20% управляющих среднего звена и 10% сотрудников низшего уровня осуществляют свои действия и используют системы поощрения, ориентированные на реализацию стратегий. 3. Обратная связь имеет тактический характер. Система оценки ориентирована на контроль краткосрочной эффективности, а не долгосрочной стратегии. В среднем 45% управляющих не тратят ни минуты времени на обсуждение и принятие стратегических решений, а 85% команд управленцев менее одного часа в месяц. 4. Более половины корпораций продолжают строить систему планирования и оценки эффективности, базируясь исключительно на финансовых показателях. Выявленные недостатки в еще большей степени присущи российским компаниям, переживающими процесс становления корпоративного управления и работающим в условиях несформировавшегося рынка. Для эффективного управления корпорацией необходимо использовать новые инструменты оценки и анализа, включающие в себя наряду с финансовыми показателями критерии нефинансового характера, оценивающие удовлетворенность покупателей, эффективность внутренних бизнес-процессов и потенциал сотрудников. Назначение такой системы состоит в обеспечении функций сбора, систематизации и анализа информации, необходимой для принятия стратегических управленческих решений. Причем подобная система не должна быть только учетной. Она должна стать органической частью системы управле ния современной корпорацией, ее ядром. Предлагаемая нами система планирования и оценки деятельности корпорации (СПОДК), как нам представляется, дает возможность устанавливать индивидуальные и общекорпоративные цели, доводить их до сведения сотрудников и управленцев различного уровня, оценивать достижимость поставленных целей посредством использования сбалансированной системы измерителей эффективности, получать быструю обратную связь (рис 2.8). Это модель, по нашему мнению, обладает несомненными преимуществами перед более традиционной концепцией MOS (Mission, Objectives, Strategies), поскольку переводит миссию и стратегию компании в систему четко поставленных целей, задач и показателей, определяющих степень достижения установок, в рамках четырех функциональных пространств: финансов, маркетинга, внутренних бизнеспроцессов, обучения и роста. С ее помощью управляющие могут получить ответ на следующие вопросы: какой представляется корпорация в глазах акционеров и потенциальных инвесторов? (функциональная область «Финансы»); какой представляется компания своим клиентам? (функциональная область «Маркетинг»); какие бизнес-процессы компания должна улучшить? (функциональная область «Бизнес-процессы»); может ли компания повысить эффективность функционирования и увеличить свою стоимость? (функциональная область «Обучение и рост»). Функциональная область «Финансы» в предлагаемой системе сохраняет свои ключевые позиции. Финансовые результаты (рентабельность продукции и собственного капитала, чистый денежный поток, чистая прибыль и т.д.) в значительной мере отражают результаты текущей деятельности корпорации и выступают в качестве типичных целей ее функционирования. Эти показатели можно назвать движущими факторами эффективности данной функциональной области. дивидуальные и общекорпоративные цели, доводить их до сведения сотрудников и управленцев различного уровня, оценивать достижимость поставленных целей посредством использования сбалансированной системы измерителей эффективности, получать быструю обратную связь. Таким образом, эта модель, по нашему мнению, обладает несомненными преимуществами перед традиционной концепцией MOS (Mission, Objectives, Strategies), поскольку переводит миссию и стратегию компании в систему четко поставленных целей, задач и показателей, определяющих степень их достижения в рамках четырех функциональных пространств: финансов, маркетинга, внутренних бизнес-процессов, обучения и роста. Данная система создает необходимые связи координации, делает систему управления более информативной и прозрачной. |